采訪·撰文/林志遠 王楠楠 攝影/徐胤
戰(zhàn)略迷失十年后,李強作為柯達中國新掌門要重整河山,責任大于壓力。因為他擔心年輕一代長大后再也不知道誰是柯達。
截至2011年1月份,李強在柯達已整整度過了13個年頭,他職業(yè)生涯的一半時間是在柯達度過的。同樣在這個月,他得到了一份新的任命。來自柯達總部的一份“委任狀”中,將李強的職位由原先的亞太區(qū)財務(wù)及運營總監(jiān)轉(zhuǎn)任至大中華區(qū)總裁職位,全面執(zhí)掌柯達圖文影像集團及消費數(shù)碼影像集團這兩個集團在大中華地區(qū)的發(fā)展。
事實上,在接到這份任命前,李強已有即將上任的心理準備,“連續(xù)100天,我?guī)缀醵紱]有在家休息,一直在全國各地的銷售一線上調(diào)查研究,尋找柯達發(fā)展的新思維。”
李強面對的是柯達轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略基本完成后的關(guān)鍵10年,而在此前的十年中,柯達的社會關(guān)注度并未有效提升,甚至持平都顯得吃力。對此,李強從不諱言,那段時光是柯達百年成長中最為艱難的,但他也明確釋放出一個信號,柯達這些年并未沉寂,而是厲兵秣馬,蓄勢待發(fā)。
“如今,柯達來了,我來了。”
八年喪失百億美元生意 戰(zhàn)略迷失
擔任柯達大中華區(qū)新任掌門,對誰而言都有幾分臨危受命的沉重感。
1998年,當李強剛剛踏進柯達大門的時候,柯達正處于進入中國投資的興奮期?？逻_依托其在國際上良好的品牌美譽度,得到中國政府的青睞,獲得三年的投資保護期,被允許在無國際競爭對手的前提下,率先發(fā)展中國業(yè)務(wù)。
然而,任誰也無法想象的是,柯達當年巨資押寶中國的10億美元,卻陰差陽錯打了“水漂”。
“我1998年任柯達(無錫)股份有限公司的財務(wù)總監(jiān),工作之一就是協(xié)助建立了柯達在中國的影像套藥生產(chǎn)基地,也是當時中國在該領(lǐng)域唯一的專業(yè)生產(chǎn)基地。”李強回憶道。
當年的柯達雄心勃勃,不計成本地拿下中國所有頂尖的感光膠片公司,包括汕頭公元、無錫阿爾梅、廈門福達、天津膠片廠等,除樂凱一家之外,其他幾乎都囊入其中。“那時我們還在暢想,什么時候準備投資建第二個廈門,第二個汕頭,第二個無錫,因為中國的市場實在是太大了。”
然而,剛剛進入到2000年,亞洲金融危機就波及到中國。
“柯達當時來中國投資,實在是有點生不逢時。”眼看著工廠還沒有完全建好,部分產(chǎn)品剛剛進入生產(chǎn)階段,蕭條的市場狀態(tài)讓柯達感覺有些措手不及。“連續(xù)兩年,整個亞洲的經(jīng)濟狀況都很差,雖然這次危機對中國經(jīng)濟的總體影響不大,但整個業(yè)界低迷,卻顯而易見。”
市場萎靡是當時柯達必須面對的現(xiàn)實,然而麻煩才剛剛開始。中國政府給予柯達的3年保護期已經(jīng)解禁,競爭對手蜂擁而至。
市場的開放讓柯達感覺壓力驟增,但對已習慣于在國際市場上拼殺的柯達當時并未將對手放在眼里,可怕的是這種大意讓柯達犯了更加致命的錯誤。
“柯達根本不怕新進對手的競爭,而戰(zhàn)略方向的‘迷失’才是柯達的硬傷。2002年之后市場雖然復蘇了,但影像數(shù)碼化開始大行其道。”李強無不遺憾地表示,民用數(shù)碼影像技術(shù)在數(shù)年內(nèi)悄然建立了自己的市場根基,而柯達并未及時捕捉到這一敏感信息,未在民用領(lǐng)域順勢調(diào)整,投入不足致使自己的市場、品牌影響力從此江山不在。
而前期投資中國的10億美元,換來的也是市場對傳統(tǒng)膠片的逐漸“遺忘”。雖然當時作為子公司財務(wù)總監(jiān)的李強,并不需要對10億美元的損失負有太多責任,但他亦坦言“這種痛是刻在每個柯達人心里的。”
一成不變,讓柯達全球膠片市場從此步入低谷。“2002年的時候,柯達在全球有上百億美元的膠片或相紙的生意,而今十幾個億都不到。8年的時間,百億美元的生意就沒有了。”
2000年亞洲金融危機的這把大傘,是柯達走入長達十年“沉寂”之路的重要幕后推手,但當時柯達顯現(xiàn)出對未來市場發(fā)展的消極判斷,則是最大的內(nèi)因。由此,柯達不得不面對自身發(fā)展的危機現(xiàn)狀,進而調(diào)整戰(zhàn)略,走上了漫長的轉(zhuǎn)型之路。
而這種轉(zhuǎn)型對李強、對所有柯達人來說影響都是巨大的,“事在人為,有了問題柯達并不回避,而對我自身來說,能逆境中得到鍛煉,才是我最大的收獲。”能直面困難、主動出擊,這讓李強的能力在柯達轉(zhuǎn)型的過程中,得到了極為全面歷練。
“讓財務(wù)把屁股坐到銷售那邊去” 同舟共濟
與一般企業(yè)不同,在柯達,集團內(nèi)有專門部門負責全部子公司的財務(wù)管理,這是一種垂直管理的方式,與區(qū)業(yè)務(wù)的結(jié)合度也會因而相對分立。
“在柯達,有一位總經(jīng)理或是一位總裁,身邊就會站著一位財務(wù)總監(jiān),這是柯達的管理結(jié)構(gòu)。”李強說,每個財務(wù)總監(jiān)都不向其上級行政管理者匯報,而是直接匯報給集團的財務(wù)機構(gòu)。“就好像三權(quán)分立一樣,用不同的管理體系實現(xiàn)相互耦合、相互約束,從而達到平衡發(fā)展。”
但在李強看來,他的財務(wù)工作做得很“不符合”這一要求。“我實際上是個生意人,不愿讓人感覺到我像個算賬的,戴著老花鏡、打著算盤的賬房先生,每天躲在陰暗的屋子里頭。”
在柯達10余年的財務(wù)營運經(jīng)歷中,李強總是喜歡走出后臺,到業(yè)務(wù)一線去了解市場、了解各個部門的需求,甚至對于自己的下屬也是這樣要求的。
“我是最反對那種對一線毫不了解、不知道一線人員辛苦的財務(wù)人員。一句‘不符合某某規(guī)定’、一句‘不行’的話,能把人家給嗆死。”李強說,“即便是我做到亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)的時候,依然會要求所有亞洲國家的CFO,都把你們的屁股要坐到銷售那邊去, ‘不要’不負責任地說NO。實在想說NO的話,就必須告訴人家怎么樣能行。”
如今,李強雖然離開了財務(wù)崗位,但這種財務(wù)人員必須走到一線的習慣已經(jīng)在他曾經(jīng)的團隊中建立了廣泛的基礎(chǔ)。
“也許因為我是做工程師出身,我習慣對與任何事要清楚來龍去脈,哪個細節(jié)缺乏考慮,都會影響最終的結(jié)果。讀完MBA到進入財務(wù)行業(yè)之后,我越發(fā)感覺這種走出去的方式,對于企業(yè)更有實際意義。尤其在柯達轉(zhuǎn)型的這些年中,我更是要堅持這樣的方式,大家要同舟共濟。”
走出去主動了解業(yè)務(wù),也讓一線人員更多的了解了財務(wù),這種相互耦合的方式,讓李強柯達內(nèi)部的眾多高管中,口碑甚佳。“大家給我的評價是,John(李強的英文名)不像財務(wù),但他是最好的財務(wù)。”
“裁員不少經(jīng)過我手” 精兵簡將
對一線業(yè)務(wù)內(nèi)容的深度了解,讓李強成為集團內(nèi)屈指可數(shù)的“事事通”。而與集團的轉(zhuǎn)型一樣,李強的身份也逐漸從“最好的財務(wù)”向“精簡營銷大師”轉(zhuǎn)變。
2005年,柯達的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入了關(guān)鍵時期。“全球布局需要柯達有很強的資金實力,為了鞏固在數(shù)碼印刷領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢,集團考慮將柯達醫(yī)療影像集團售賣變現(xiàn)。”
此時的李強依據(jù)集團的戰(zhàn)略要求,受命進入柯達全球醫(yī)療影像集團任亞太地區(qū)財務(wù)總監(jiān),他的重點工作就是參與售賣醫(yī)療集團。當時,柯達醫(yī)療仍是整個公司最為掙錢的業(yè)務(wù)之一,李強直接參與了醫(yī)療影像集團的出售工作,并為公司爭取到了最大的利益.
回顧個人這段歷程,李強說這是自己第一次完整的業(yè)務(wù)精簡。而此后他的精簡意識一發(fā)不可收拾,但卻不再是為了一時之需而籌錢,而是實實在在走向一線去掙錢。
2009年1月份,由于工作成績顯著及對業(yè)務(wù)的熟識,李強被集團任命為柯達亞太區(qū)財務(wù)及運營總監(jiān),重點負責柯達整套亞太供應(yīng)鏈體系的管理。李強開始琢磨怎么在業(yè)務(wù)細節(jié)上,將體系精簡成最優(yōu)化的運營,這時他把目光放在了亞太區(qū)客服中心的建立上。
“如果把整個亞洲23個國家的客服、供應(yīng)鏈、存儲運輸全部集中到一起(統(tǒng)一安置在深圳成立一個呼叫中心),更高效。”李強考慮嘗試異地客服中心模式,調(diào)整多年不變的落地客服。
然而,當客戶聽到這個想法后幾乎都極力反對。“日本客戶對我說,其國內(nèi)的客服中心一定要設(shè)在東京,不在日本本土怎么能夠響應(yīng)客戶的服務(wù)需求。”李強感到外界阻止變革的壓力很大。
“亞洲國家數(shù)量眾多、語種眾多,操作難度可想而知。”然而,這些固守家門的意識不僅沒能讓李強止步,他反而更堅定。“日本不成、澳大利亞不成,我就先將新加坡、香港、臺灣及整個東南亞的客服體系整合到深圳,之后再做澳大利亞。當我把澳大利亞這塊硬骨頭啃下來之后,我相信日本也能做。”
根據(jù)已有的經(jīng)驗,柯達招收了一些日本的留學生及在日本生活工作過的人員,把他們分批送往東京辦公室,接電話服務(wù)客戶,客戶根本就不知道他們身處何方。兩個月后,他們跟客戶聯(lián)系回訪,結(jié)果日本客戶很認可。這樣在深圳成立遠程呼叫中心就可行了,現(xiàn)在“呼叫中心800開頭的電話都是接到廈門的。”人數(shù)雖然大幅精簡, 服務(wù)質(zhì)量卻大幅提高.
事實上,李強在柯達這十幾年,“沒過什么好日子”,因為這十幾年正是柯達轉(zhuǎn)變和調(diào)整的階段。“柯達從十幾萬人,到今天全球3萬人,精簡是柯達全球戰(zhàn)略中不可或缺的重要一環(huán)。”
“如果柯達再不豎起紅旗,過幾年人家就忘了。” 東山再起
回顧李強的成長過程,總能體現(xiàn)出骨子里的不安分。他曾放棄在政府部門做軟件工程師的美差,甚至國家打算將其培養(yǎng)其成軟件工程師博士的機遇都沒能改變他走入商界的決心。然而,做技術(shù)能做到政府關(guān)鍵部門的李強,其思維模式、做事風格里總是帶有著慣有的、極強的邏輯性。
2010年末,在獲知即將就任中國區(qū)總裁的前夕,李強用了百日時間,走訪國內(nèi)各級城市的賣場、經(jīng)銷商,探尋柯達現(xiàn)狀第一手資料,以便規(guī)劃柯達中國的未來。
對于未來發(fā)展需要的資源、技術(shù)、市場布局等,李強認為10年轉(zhuǎn)型的柯達,如今是糧草充足。“柯達多年來的轉(zhuǎn)型,目前已經(jīng)接近尾聲,我們在諸多的印刷領(lǐng)域已經(jīng)處于領(lǐng)先地位,。從技術(shù)上看,我們的按需定制數(shù)碼噴墨印刷體系,不僅可以為印刷業(yè)解決基礎(chǔ)印量問題,未來更可以讓其他行業(yè)及普通大眾都能廣泛受益。” 同時,使用柯達數(shù)碼噴墨印刷機,可以大幅度地減少紙張和能源的浪費.
李強說,“以印刷業(yè)為例,現(xiàn)在印刷廠和出版公司最頭疼的事情,是退書,基本上退書率30%~40%。在全球,美國也好,中國也好,這個背后這個數(shù)據(jù)是一致的。退書都積壓在出版公司,作者和出版商的利益都會受損,同時大量浪費的情況下,也不環(huán)保。這些在柯達來看,已不成為問題。”
在其他行業(yè)應(yīng)用上,李強舉了一個酒店的例子。
“在某國際度假勝地有這樣一家酒店里目前正在嘗試柯達的噴墨印刷機,每個到他們酒店的客戶都可以實時看到他們想看的雜志、報紙,而且都是當天的。很多采用空運報紙、雜志的酒店,在這方面是做不到的。”
此外,對于個人用戶市場來講,李強認為柯達本身的影像還原技術(shù)就是對消費者婚紗攝影、個人攝影的最好呈現(xiàn)。
無疑,這套無需前期制版,可以直接將電子文件噴墨印刷成稿的技術(shù)就成為李強重新打造柯達的一大利器。“在年初廈門的年會上,我就請了200多個經(jīng)銷商過去,共同討論我們團隊、我們經(jīng)銷商隊伍該如何轉(zhuǎn)型、必須轉(zhuǎn)型,從傳統(tǒng)印刷轉(zhuǎn)向噴墨印刷。”對于柯達中國未來的建設(shè),李強計劃首先從經(jīng)銷商入手,讓柯達技術(shù)、品牌的影響力,重新貫穿行業(yè)。而在民用領(lǐng)域,原有的柯達快速彩色沖印店已從多年前的近萬家,銳減至現(xiàn)今的幾千家。“民用終端是柯達品牌重塑的關(guān)鍵點之一,我們會從開拓發(fā)展民用相冊市場和努力開拓柯達在中國的沖印店系統(tǒng), 我們希望把柯達的快速彩色沖印店體系做強做大.。展望柯達新十年,李強說,“不管這些年柯達走了多少彎路,但我感到如果柯達再不在市場里面豎起一面紅旗,立起一面旗幟來,過幾年新的一代就忘了,現(xiàn)在還有很多人認可柯達,不振作起來,今后年輕一代再長大就不知道誰是柯達了。”
李強
李強于1998年正式加盟柯達以來,十幾年間歷任柯達(無錫)股份有限公司、柯達大中華區(qū)設(shè)備生產(chǎn)部、柯達亞太區(qū)醫(yī)療集團、柯達全球醫(yī)療影像集團、柯達亞太區(qū)圖文影像集團、柯達亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān),并于2009年作為財務(wù)及營運總監(jiān)坐鎮(zhèn)柯達亞太區(qū)。2011年1月,李強出任柯達圖文影像集團及消費數(shù)碼影像集團大中華區(qū)總裁,全面執(zhí)掌這兩個集團在大中華地區(qū)的發(fā)展。
對話李強 我不想當一個學軟件的博士
數(shù)字商業(yè)時代:您在國家政府部門一直從事計算機軟件工程師的工作,甚至國家還打算把您培養(yǎng)成計算機博士,為什么你會放棄？
李強:去哈工大學工業(yè)是父親極力推薦的結(jié)果,那時候自己并不懂得如何判斷。進入工作崗位后,用軟件、學軟件,到了政府部門依舊如此。成為一名軟件工程師博士不是我的夢想。。
那時,我就決定要挑戰(zhàn)自己的營銷管理能力,在商海中磨礪自己。這之后,我完成了美國賓州匹茲堡大學MBA的學業(yè),進入美國賓州一家鋼鐵公司成為一名項目管理人員。完成我人生中的第一次轉(zhuǎn)型。
數(shù)字商業(yè)時代:這次轉(zhuǎn)型給你帶來了怎樣的收獲？
李強:在這家公司做了兩年,我覺得回國發(fā)展才是最重要的選擇.當時這家美國公司有很多和中國的合作項目,我希望通過這些項目,能夠回國工作.但后來由于公司的保守,并沒有真正到中國進行投資,但我看到了世界的未來就是中國的,因此在1994年的時候,我明確了要回國發(fā)展的想法,之后就進入了一家香港公司。
數(shù)字商業(yè)時代:1994年的時候,能有機會走出去的人,很少會像你這樣選擇回國,家人同意你的想法嗎？
李強:怎么可能呢,家人開始是不支持的,但后來還是被我說服了。
其實我的想法很簡單,從我踏上美國土地的那一刻,我知道世界的未來在亞洲,亞洲的未來就在中國。這個20年前我就看到了。
數(shù)字商業(yè)時代:在柯達的這么多年,您感觸最深的是什么？
李強:那一定是柯達的文化,這是所有柯達人都引以為豪的。
比如說由于公司轉(zhuǎn)型的需要,很多員工需要離開公司, 但就是這些離開的員工,依然都很熱愛柯達。曾有個員工離開時,最后一天寫E-mail給我,給我提很多了很多好的建議。還有些都離開了幾個星期的員工,還會給我打電話,說“John,忘了跟您講,我有一些什么想法。”這些都是給公司的建議。
你可以感覺到,很感動,真的是這樣。
這就是柯達的核心價值觀之一尊重每一個人。我感覺這就在我們的DNA里面,在我們的血液里面,堅持很高的道德標準永不放棄。
數(shù)字商業(yè)時代:那你個人呢？你認為自己是一個什么樣的人？
李強:我是一個很懶的人(笑)。我的理念是我要帶好團隊,團隊做好了,我就可以休息了.
就是說我一旦有機會,我就偷懶,所以公司不想讓我偷懶,就不斷地在給我新任務(wù)。但是我一接到一個新工作,我就像鉚足勁的火車一樣,一直開到我沒事情做了,都很好了。然后我就天天打球,所以我們這些頭看到我打球打多了,一個星期要打兩場球、三場球,就說該給這家伙做點別的東西了。
我是一個很懶的人,我一直這么講,但我的效率會很高。
記者手記
初見李強時,他剛剛結(jié)束與合作伙伴的業(yè)務(wù)洽談,結(jié)合此前他連續(xù)百日的中國市場調(diào)查,此刻坐在記者面前的李強,面上帶有一絲疲憊。
10余年在柯達的磨礪,讓李強有著極強的職業(yè)感,思維敏捷、邏輯清晰,在他的大腦里似乎柯達未來的每一步都已籌措完善。
眼下的柯達正等待著又一次的重生,李強臨危受命,成為柯達中國的新舵手,壓力可想而知。但壓力無法改變其樂觀的個性,喜歡偷懶的他在采訪中暢想著柯達進入正軌之后,自己可謀半日閑。
市場等待柯達給予一份新的答卷,市場也在注視李強如何揮斥方遒,高大魁梧、做事雷厲風行的李強也許正預示著柯達未來將要重兵沖鎮(zhèn),奪回每一塊曾經(jīng)失去的戰(zhàn)場。
柯達待飛,李強亦已準備停當,市場即將硝煙再起。
