“以前我是拿望遠(yuǎn)鏡看國美，現(xiàn)在則是拿放大鏡看國美。”從陳曉這句經(jīng)典的話中不難想象，黃光裕之所以重用昔日的對手，很大程度上是看重陳曉對國美、對行業(yè)的持久研究以及由此而生的預(yù)判能力

　　-本報記者 陳偉周

　　從永樂大老板到加盟昔日最大對手并出任職業(yè)經(jīng)理人，去年年底單槍匹馬走進(jìn)國美的陳曉，就任國美總裁以來的“一舉一動”都吸引著業(yè)界的眼球。在外界看來，在此前國美并購了永樂的大半年時間里，雖然陳曉一直出任新國美集團(tuán)的總裁，但在國美香港上市公司中卻沒有職務(wù)，外界甚至猜測陳曉的總裁任職只是過渡。

　　不過，隨著日前陳曉的正式獲任國美電器執(zhí)行董事，外界對陳曉成為第二個“虞峰”、在連鎖電器業(yè)上演一番“聚分”好戲的揣測也徹底“偃旗息鼓”?，F(xiàn)在，業(yè)界的聚焦在于，黃光裕和陳曉，這對昔日的“冤家”在“聚頭”之后，能夠?qū)⑿聡缼У皆鯓拥囊粋€“境界”？

　　“錯位”

　　從上海到北京，從國美競爭對手永樂的創(chuàng)始人到國美集團(tuán)的CEO，從永樂的一號人物變?yōu)閲赖亩柸宋?，陳曉用了“?dān)子更重了”這句話來形容這一“錯位”。

　　“在永樂我其實也只是股東之一，并沒有絕對控股；來到國美，也還是一樣，更何況它們都屬全國性連鎖，兩者并沒有本質(zhì)區(qū)別?！泵鎸γ襟w的疑問，陳曉自信而坦蕩的回答不失職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)度。

　　為了更好地融入國美團(tuán)隊，陳曉采取了“低調(diào)、謙和、多交流”的方式。但他強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在他的想法和措施基本上全部都能得到推行和落實。今年2月，當(dāng)陳曉分兩次增持國美股票，將持股量增至13.46%時，普遍被外界解讀為“以圖進(jìn)一步增強(qiáng)在國美的話語權(quán)”。對于這種說法，陳曉不以為然?！斑@完全是自己的個人行為。國美的股票價格現(xiàn)在是被嚴(yán)重低估了，看見賺錢的機(jī)會誰會放過。再說了，增加那1%的股權(quán)比重能增加多少話語權(quán)呢？”

　　在談到與黃光裕的合作時，陳曉如此表示：“他除了家電，還投資房地產(chǎn)等其他領(lǐng)域，要關(guān)心的東西更多。而我比他專心，只對家電關(guān)注。他在管理上比我更有力，我在營銷上比他更充分。他可能宏觀一點(diǎn)，我更細(xì)致和具體?！?/P>

　　盡管如此，這對特殊搭檔的風(fēng)格還是有所不同，用陳曉自己的話說，“他很堅決，對結(jié)果實施進(jìn)度的控制是他的強(qiáng)項，我有時候不夠果斷，考慮得太多，有些事情，他可能會用直接的方式處理，而我可能會用折中的方式?！北确秸f，如何管理國美這樣一個全國性的連鎖企業(yè)，黃光裕傾向于集權(quán)式管理，陳曉則認(rèn)為有些措施應(yīng)該因地制宜，于是，“有時候，我會提醒他一刀切不行，他會提醒我漸進(jìn)式太慢?！?

　　從企業(yè)老板“變身”競爭對手部下，回憶過往，陳曉仍難免有種“千帆過盡”的感慨。實際上，早在2006年初，國美、蘇寧、永樂、大中，及當(dāng)時還未賣給百思買的五星，曾坐在一起討論未來?！爱?dāng)時大家就說過，如果能夠‘五合一’，中國會出現(xiàn)一個超規(guī)模的企業(yè)?！?/P>

　　整合

　　實際上，業(yè)界最關(guān)注的是，在新國美的平臺中，陳曉如何重新找到自己的價值？在去年11月22日那場引人注目的合并慶典上，陳曉高調(diào)地立了軍令狀——2007年銷售收入突破1000億元，其中凈利潤達(dá)到23億元。

　　對于合并后的新國美，陳曉也表現(xiàn)得很有信心，他表示，“合并后的新國美集團(tuán)更應(yīng)該發(fā)揮行業(yè)帶頭羊的作用，不但把國美的發(fā)展引往坦途，也把中國整個家電行業(yè)引向良性的發(fā)展道路”，新國美的愿景就是要打造具有國際競爭力的中國民族產(chǎn)業(yè)。其實我們倒也寧愿把這當(dāng)成是國美和陳曉對于未來市場格局的一種表態(tài)，畢竟對于他和國美來說，面向未來，使行業(yè)走向和諧才是一種更加務(wù)實的態(tài)度。

　　“我們要打造家電行業(yè)的新秩序，引領(lǐng)發(fā)展潮流”，這是陳曉在接受媒體采訪時多次提及的話。收編了永樂的國美的確如虎添翼，盡管如此，陳曉想得最多的還是怎樣可持續(xù)地保持國美的行業(yè)優(yōu)勢。

　　為了保持優(yōu)勢，陳曉認(rèn)為最重要的是，重新梳理國美未來五年的發(fā)展規(guī)劃，這也是他作為國美的CEO，第一次召開高層會議時的全部內(nèi)容。

　　自2003年5月注資4000萬元獲得河南通利50%股權(quán)，迅速打開中原市場大門、啟動全國擴(kuò)張步伐以來，一度將與國美、蘇寧三分天下看做是終極目標(biāo)的陳曉，定對此二者進(jìn)行過持續(xù)深入地透徹研究。而他的意見也必然會因視角的改變，而對國美產(chǎn)生不同于“自生軍”的特殊貢獻(xiàn)。

　　“事實上，陳總一進(jìn)來，便強(qiáng)令要求我們進(jìn)行了一場家電連鎖業(yè)有史以來最大規(guī)模的市場調(diào)查。”國美電器新聞發(fā)言人何陽青對媒體表示。這場耗資200多萬元、聘請專業(yè)調(diào)查公司進(jìn)行的市調(diào)，將包括北京、南京、上海在內(nèi)的全國15個城市都列入了調(diào)查范圍，而調(diào)查內(nèi)容則主要是圍繞“消費(fèi)狀態(tài)、消費(fèi)市場、消費(fèi)心理、對競爭對手品牌的認(rèn)知、對各項服務(wù)指標(biāo)的認(rèn)知”等方面。

　　“這對我們下一步戰(zhàn)略計劃的制定非常有用，也是要證實我對國美的分析判斷?！标悤员硎?。調(diào)查結(jié)果顯示，國美知名度全國第一雖不可動搖，但在一些地區(qū)的美譽(yù)度卻與知名度存在差異，并不等同。

　　在這樣一場大規(guī)模的市場調(diào)查之后，陳曉對國美的發(fā)展策略做了調(diào)整：規(guī)模和效益并重，又快又好。他給自己和國美都定了個很高的目標(biāo)。在國美新制定的五年規(guī)劃中，到第五年將占領(lǐng)國內(nèi)25%的家電市場份額，約2500億元的銷售額，這相當(dāng)于百思買2006年在全球的銷售規(guī)模。

　　作為五年規(guī)劃的第一年，2007年，國美做了一些方向上的變化。他們關(guān)掉了一部分“短期沒有競爭價值，長期沒有戰(zhàn)略意義”的店鋪，同時，他們開始對門店的形態(tài)進(jìn)行調(diào)整，準(zhǔn)備把門店細(xì)分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)電器店、超市電器店和專業(yè)品類電器店四種形態(tài)。

　　今年上半年，國美還將進(jìn)一步引進(jìn)國際戰(zhàn)略伙伴，無論是戰(zhàn)略投資還是財務(wù)投資，國美都不排除。“以前我是拿望遠(yuǎn)鏡看國美，現(xiàn)在則是拿放大鏡看國美”，從陳曉這句被媒體引用了許多次的話中不難想象，黃光裕之所以要在身邊“安插”這樣一個昔日“死對頭”，很大程度上應(yīng)該是看重陳曉對國美、對行業(yè)的持久研究以及由此而生的預(yù)判能力。

　　使命

　　近日，國美電器耗資1000萬在北京建成全國家電零售業(yè)最大的呼叫中心。這個擁有500席位的呼叫中心，將為全國220多個城市的消費(fèi)者進(jìn)行服務(wù)。

　　陳曉介紹說，國美呼叫中心的建立，將把全國消費(fèi)者的需求以更為直接的方式匯集在一起，并自動進(jìn)行歸納、分類后，以便國美更加精細(xì)化、準(zhǔn)確地服務(wù)消費(fèi)者，同時為國美和家電制造廠家的經(jīng)營戰(zhàn)略提供最直接的科學(xué)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　顯然，新的呼叫中心除了日常用戶回訪、接待解決用戶意見外，另一個重要作用是用戶收集分析以及根據(jù)用戶需求定向新品推薦等電子商務(wù)功能。這樣的定位無非是為了鞏固國美在業(yè)內(nèi)的“霸主”地位，而如何可持續(xù)地保持國美的行業(yè)優(yōu)勢地位，這是陳曉目前最大的難題：“我們的優(yōu)勢能不能保持？能保持多久？如果它能持續(xù)保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段時間以后，我還不能把國美的可持續(xù)競爭優(yōu)勢確立下來，那么，我的使命也完成了?！?/P>

來源：通信信息報