“紅孩子的發(fā)展目標(biāo)就是建設(shè)一條家庭購(gòu)物的高速公路”，紅孩子董事長(zhǎng)徐沛欣毫不掩飾地說(shuō)。

　　其實(shí)，高速公路這個(gè)概念真正體現(xiàn)了紅孩子的核心競(jìng)爭(zhēng)力。路就是渠道，而在路上跑的汽車則是客戶。“路”修得好不好，管理得好不好，擁堵還是通暢，直接會(huì)影響客戶的滿意度和重復(fù)消費(fèi)率。

　　家庭購(gòu)物的高速公路

　　紅孩子的渠道是網(wǎng)+刊+配送。目錄銷售是紅孩子做得非常出色的一塊，這有賴于幾位有慧聰背景的創(chuàng)始人，他們對(duì)刊的理解非常透，非常深。紅孩子將自己的目錄在諸如婦產(chǎn)醫(yī)院、防疫站等特定場(chǎng)所發(fā)送，非常簡(jiǎn)單地尋找到自己的有效客戶。這大大降低了紅孩子尋找客戶的成本，相對(duì)于當(dāng)當(dāng)、卓越不停地做廣告，做促銷合算得多。

　　2006年10月，紅孩子在北京清華科技園建成目前國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)婦嬰產(chǎn)品電子商務(wù)呼叫中心，可以支持90個(gè)電話同時(shí)呼入，每天容納的呼叫量在1.5萬(wàn)。紅孩子客戶服務(wù)中心采用IPT技術(shù)，可以將呼叫中心和網(wǎng)站綁定。當(dāng)用戶完成訂單確認(rèn)后，呼叫中心系統(tǒng)通過(guò)PDF外撥系統(tǒng)自動(dòng)往外呼叫一個(gè)電話，和客戶確認(rèn)交易產(chǎn)品和金額，并回答疑問(wèn)。這種互動(dòng)式服務(wù)不僅改善了用戶體驗(yàn)，并且有助于提高訂購(gòu)成功率。

　　加法與乘法：從B2C到B2F

　　紅孩子融到的第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，主要用于公司擴(kuò)張——分公司的開設(shè)。在二次融資前，紅孩子的員工已經(jīng)近200人了，營(yíng)業(yè)額是2005年的兩倍，成長(zhǎng)率保持在38%。雖然像北京和天津的公司都已盈利，但由于新建公司會(huì)有利潤(rùn)周期，當(dāng)時(shí)紅孩子并沒有整體上盈利，但已經(jīng)不再虧錢。

　　2006年9月份，紅孩子完成了自己的第二輪融資，相對(duì)于首次4個(gè)月的漫長(zhǎng)等待，第二輪則簡(jiǎn)單迅速了很多。二融是一次內(nèi)部融資，鄧鋒按照協(xié)議追加了部分，另外北極光的關(guān)聯(lián)公司NEA也投了部分，一共是500萬(wàn)美金。二融之后，紅孩子的幾位創(chuàng)業(yè)者仍然是最大的股東。二融的成功，說(shuō)明VC對(duì)紅孩子前景十分看好，同時(shí)也使得紅孩子在從B2C到B2F的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中擁有了強(qiáng)大的資金支持。

　　上海作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭，其戰(zhàn)略地位顯著，然而上海市場(chǎng)也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，相對(duì)成熟的市場(chǎng)。紅孩子在二融之后，沒有選擇在上海開設(shè)分公司，而是采納鄧鋒的建議，收購(gòu)了上海地區(qū)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)、歷史最為悠久的母嬰健康龍頭企業(yè)——小阿華。

　　除了小阿華外，紅孩子還并購(gòu)了一家網(wǎng)上保健品銷售企業(yè)、一家第三方物流公司。同時(shí)，紅孩子還抓緊和成熟品牌的合作。創(chuàng)新旗下的少兒多媒體互動(dòng)教育品牌Wawayaya與紅孩子建立了合作伙伴關(guān)系；貝塔斯曼與紅孩子達(dá)成協(xié)議：雙方共享客戶資源，由紅孩子承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)、客服和配送業(yè)務(wù)，銷售額分成。另外，紅孩子通過(guò)OEM方式生產(chǎn)的REDBABY自有品牌產(chǎn)品也已有相當(dāng)規(guī)模。

　　目前，紅孩子擁有600多名員工、150條線的CALL CENTER、20萬(wàn)個(gè)注冊(cè)用戶、全國(guó)日處理6000訂單的能力，銷售產(chǎn)品涉及3萬(wàn)多種，供應(yīng)商達(dá)到幾千家，僅僅一個(gè)單品在北京地區(qū)一年就有1000多萬(wàn)的銷售額?？梢?，在加法、乘法的指導(dǎo)方針下，紅孩子建設(shè)的家庭購(gòu)物高速公路不但修得更寬更長(zhǎng)，還從平面走向立體，一座座高架和立交已拔地而起。

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