這是從德意志銀行、永威投資拿到3700萬(wàn)美元投資后，樂(lè)友的第一次大手筆。

　　就在2007年，樂(lè)友收購(gòu)了天津的一家母嬰用品店，由此打入天津市場(chǎng)，而再之前收購(gòu)的北京寶貝在線(xiàn)，則是專(zhuān)注于做母嬰產(chǎn)品目錄營(yíng)銷(xiāo)的。

　　不過(guò)，品牌連鎖店、目錄銷(xiāo)售，這些都不是樂(lè)友的老本行。

　　作為1999年到2001年中國(guó)第一波電子商務(wù)潮為數(shù)不多的幸存者，樂(lè)友譜寫(xiě)著屬于自己的“進(jìn)化論”。

　　“老”樂(lè)友：不成氣候的電子商務(wù)

　　2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)投資者遭受了毀滅性的打擊，而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的投資主要來(lái)自美歐。于是，互聯(lián)網(wǎng)寒冬開(kāi)始，電子商務(wù)首當(dāng)其沖。

　　1999年底創(chuàng)立、2000年上線(xiàn)的樂(lè)友，此時(shí)幾乎還沒(méi)什么客源，天天在虧，高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投的第一輪340萬(wàn)美金也已經(jīng)燒的差不多了——曾任思科中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人之一的龔定宇，樂(lè)友的創(chuàng)始人之一，把其中很大一部分用在了公司的ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)上。

　　初為人父的龔定宇，在創(chuàng)業(yè)時(shí)對(duì)母嬰產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售前景充滿(mǎn)了想象，并堅(jiān)持還是草創(chuàng)期的樂(lè)友要采用國(guó)際企業(yè)規(guī)范化的運(yùn)作流程。當(dāng)時(shí)的ERP體系，除了供應(yīng)商等管理，已經(jīng)能對(duì)客戶(hù)進(jìn)行很好的跟蹤，通過(guò)后臺(tái)分析，可以對(duì)每一個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售習(xí)慣及其它信息做出有效反饋。

　　但在2001年，龔定宇出任了微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略投資和規(guī)劃部總經(jīng)理，同樣是樂(lè)友創(chuàng)始人的龔定宇夫人胡超，留任挨冬，龔把自己的選擇笑稱(chēng)為“為了降低風(fēng)險(xiǎn)”。

　　也在這一年，中國(guó)電子商務(wù)之父王峻濤迫于資本壓力掛冠而去，他一手創(chuàng)辦的珠穆朗瑪電子商務(wù)公司(8848)幾近倒閉，而就在一年前，處于飛速發(fā)展期的8848還宣布了自己的納斯達(dá)克上市計(jì)劃。

　　留任的胡超開(kāi)始嘗試新的模式，譬如學(xué)8848做B2B的批發(fā)，做母嬰品牌的代理，但生意依然不見(jiàn)起色。沒(méi)有開(kāi)源，只能節(jié)流，每個(gè)環(huán)節(jié)上都要死摳成本，為了減少庫(kù)存，偶爾有了訂單，也是先接訂單再拿貨，而發(fā)展期在各地開(kāi)的幾家分公司，也很快就關(guān)了。

　　開(kāi)店是一種新的嘗試。從女性和母親視角出發(fā)，胡超覺(jué)得年輕媽媽是喜歡逛街的，當(dāng)時(shí)也有一些用戶(hù)會(huì)詢(xún)問(wèn)樂(lè)友是否有實(shí)體店，于是，單純做電子商務(wù)——恨不得所有母嬰產(chǎn)品購(gòu)物都在網(wǎng)站上完成的想法，有點(diǎn)動(dòng)搖了。

　　第一家試驗(yàn)性的店開(kāi)在了交道口的臨街路上，90平米。但此時(shí)，樂(lè)友并非連鎖品牌，和周邊的母嬰用品小店并沒(méi)有太大的區(qū)別，輻射圈也非常有限。2004年，第二家店才在三元橋開(kāi)出?！爱?dāng)時(shí)也不敢開(kāi)太多店，因?yàn)橐部床磺暹@種模式，店也只能勉強(qiáng)打平。”龔定宇回憶說(shuō)。

　　隨后，目錄雜志的產(chǎn)生，卻改變了樂(lè)友的整個(gè)商業(yè)邏輯，把線(xiàn)上和線(xiàn)下的業(yè)務(wù)連接了起來(lái)。

　　目錄本是交道口店薄薄的幾頁(yè)宣傳紙，印有產(chǎn)品價(jià)格、地址和咨詢(xún)電話(huà)，散發(fā)給路人。

　　一開(kāi)始接到咨詢(xún)電話(huà)，樂(lè)友的員工會(huì)建議其上網(wǎng)或前往交道口店購(gòu)買(mǎi)，但龔定宇很快領(lǐng)悟過(guò)來(lái)：用戶(hù)需要的是一個(gè)呼叫中心?！爱?dāng)時(shí)馬上弄了幾部電話(huà)，把網(wǎng)站訂單界面改造了下，讓員工可以下單，所以我們的呼叫中心成立得特別快?！?/P>

　　不起眼的目錄冊(cè)子卻起了頗大的效果，拿到目錄的用戶(hù)不是在店周?chē)?，不?huì)上網(wǎng)都沒(méi)關(guān)系，照樣可以知曉樂(lè)友的品牌，并電話(huà)購(gòu)物。這在短時(shí)間內(nèi)，推廣了樂(lè)友的品牌，提高了銷(xiāo)量。

　　到2004年底，這本叫“樂(lè)友”的簡(jiǎn)單冊(cè)子已經(jīng)越來(lái)越厚，印上了呼叫中心電話(huà)的冊(cè)子已經(jīng)是一本典型的營(yíng)銷(xiāo)目錄雜志。

　　這個(gè)電子商務(wù)的冬天在2004年底終于結(jié)束了。非典期間，網(wǎng)上購(gòu)物形成了“普及教育”，而2003年底的攜程上市且首日漲近89%，則給了投資者以信心。

　　但對(duì)于樂(lè)友來(lái)說(shuō)，它的路徑已經(jīng)有了些許改變。

　“新”樂(lè)友：孕嬰童連鎖欲罷不能

　　2004年，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)復(fù)蘇，一家叫做紅孩子的B2C電子商務(wù)企業(yè)開(kāi)始風(fēng)生水起，2005年起，紅孩子的銷(xiāo)售額以0.5億、2億和近10億人民幣的跨越式增長(zhǎng)，超越了B2C的先驅(qū)卓越和當(dāng)當(dāng)。樂(lè)友雖是母嬰用品電子商務(wù)領(lǐng)域的先發(fā)者，腳步卻顯然慢了很多。

　　這一切，源于樂(lè)友“三位一體”的模式之變。

　　2005年初，龔定宇回樂(lè)友任首席運(yùn)營(yíng)官，因?yàn)樗X(jué)得樂(lè)友有特別好的機(jī)遇成為母嬰產(chǎn)品零售業(yè)的第一家全國(guó)型連鎖企業(yè)。母嬰產(chǎn)業(yè)的格局一直非常分散，但在龔定宇看來(lái)，“零售連鎖每個(gè)行業(yè)都會(huì)有，只是我們寶寶店來(lái)得稍微晚了一點(diǎn)，但我們希望我們是做來(lái)得晚了一點(diǎn)的第一個(gè)?！?/P>

　　這的確是一個(gè)富有想像空間的市場(chǎng)，中國(guó)70后80初的一波嬰兒潮如今已開(kāi)始陸續(xù)為人母，金豬寶寶、奧運(yùn)寶寶短時(shí)間內(nèi)點(diǎn)燃了消費(fèi)市場(chǎng)，更重要的是消費(fèi)升級(jí)后的中國(guó)家庭會(huì)更愿意在孩子身上花費(fèi)更多的金錢(qián)?！爸袊?guó)母嬰連鎖市場(chǎng)約有300億美金規(guī)模，目前還處于發(fā)展初期。”胡超現(xiàn)在是樂(lè)友的首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)供貨商談判和開(kāi)店事宜。

　　2006年，樂(lè)友在北京開(kāi)出了3家門(mén)店。

　　2007年，獲得第二輪永威投資的1100萬(wàn)美元資金后，樂(lè)友開(kāi)店速度陡然加快，在北京和天津共開(kāi)出了14家店。至今，樂(lè)友在北京、天津、沈陽(yáng)、陜西共開(kāi)出了35家連鎖店，而7、8月份即將開(kāi)業(yè)的就有5家。

　　此時(shí)龔定宇堅(jiān)持的ERP系統(tǒng)便顯示出了其遠(yuǎn)見(jiàn)之識(shí)。電子商務(wù)付款、收款不是同時(shí)發(fā)生，有時(shí)間差，而同時(shí)收付款的實(shí)體店ERP系統(tǒng)在原有基礎(chǔ)上便很容易架構(gòu)。現(xiàn)在，樂(lè)友的網(wǎng)站、目錄、實(shí)體店都集成在同一個(gè)ERP系統(tǒng)中，樂(lè)友員工不管在哪個(gè)城市，負(fù)責(zé)哪個(gè)商品，都可以清楚地看到客戶(hù)的訂單情況和自己的業(yè)績(jī)。而一般大的連鎖店，現(xiàn)在才開(kāi)始做信息化，大量紙張電子化的過(guò)程是痛苦的。

　　實(shí)體店側(cè)重的是品類(lèi)完整，胡超的構(gòu)想是要包括“一個(gè)小孩成長(zhǎng)過(guò)程中的所有東西”。事實(shí)上，一個(gè)家庭從主婦孕期開(kāi)始就進(jìn)入了強(qiáng)消費(fèi)期：保健品、防護(hù)服、孕婦裝、護(hù)理用品等；嬰兒奶瓶、童車(chē)、童裝、專(zhuān)用洗滌用品、玩具等；胎教、家政服務(wù)、幼教服務(wù)……

　　樂(lè)友亦開(kāi)始深耕市場(chǎng)，譬如建立3000平米、上下三層的體驗(yàn)店——80后母嬰世界。

　　在專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查公司調(diào)查后，他們調(diào)整了80后母嬰世界的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：80后的媽媽更國(guó)際化，所以增加了國(guó)際性產(chǎn)品的比例；80后媽媽更時(shí)尚，所以設(shè)計(jì)性強(qiáng)的高毛利率的產(chǎn)品更突出了；80后的媽媽欣賞更好的服務(wù)，所以他們邀請(qǐng)英孚兒童英語(yǔ)教育中心、馬博士嬰兒游泳館、芭迪攝影、好萊塢明星媽咪產(chǎn)后恢復(fù)中心、小牛頓兒童手工DIY、喜嬰寶月嫂服務(wù)等進(jìn)駐，成為一個(gè)80后母嬰世界的商圈。

　　這種在行業(yè)細(xì)分上的零售業(yè)態(tài)，讓樂(lè)友很像國(guó)美——各種品牌、品類(lèi)的渠道商，母嬰行業(yè)的“品類(lèi)殺手”。

　　不過(guò)，和收取供貨商的租金、延長(zhǎng)帳期的國(guó)美不同，樂(lè)友依然是經(jīng)銷(xiāo)的形式，以折扣價(jià)購(gòu)入，再差價(jià)賣(mài)出。這一方面是因?yàn)闃?lè)友本身的渠道還不夠強(qiáng)勢(shì)，另一方面，則是供應(yīng)鏈管理能力的不同，國(guó)美的供貨商是大型電器企業(yè)，而母嬰類(lèi)的生產(chǎn)商尤其是高毛利率類(lèi)產(chǎn)品，往往品牌知名度較低，企業(yè)規(guī)模大小不一，本身并沒(méi)有很好的現(xiàn)金流，提供較長(zhǎng)的帳期便相對(duì)較難。

　　這在某種程度上，增加了樂(lè)友的資金壓力。

　　渠道“賬單”

　　在渠道選擇上，龔定宇做了清晰的闡釋?zhuān)耗夸浐途W(wǎng)站是宣傳，能帶來(lái)銷(xiāo)售，但更重要的是實(shí)體店的發(fā)展。

　　在樂(lè)友的門(mén)店中，你很容易發(fā)現(xiàn)，高毛利率的產(chǎn)品如服裝、車(chē)床等，放在最顯眼的進(jìn)口處和中心區(qū)，且占了很大的面積，這些產(chǎn)品的毛利率，有些甚至高達(dá)50%，奶粉等則往往縮在一個(gè)較小的角落。奶粉和紙尿褲，這些幾乎都是國(guó)內(nèi)外大品牌，且有很?chē)?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，這就直接導(dǎo)致了這些產(chǎn)品的毛利率非常低且透明，約在7%左右。

　　而在網(wǎng)站上，為了提升用戶(hù)信任感，往往主推國(guó)際品牌的奶粉、紙尿褲等產(chǎn)品。同為樂(lè)友供貨商的某母嬰護(hù)膚品牌，毛利率比強(qiáng)生便要高一倍，在實(shí)體店，它們放在同樣的位置上，但在線(xiàn)上，強(qiáng)生在精選品牌選項(xiàng)中，則未入圍。

　　龔定宇能提供的數(shù)據(jù)是，占樂(lè)友一半多銷(xiāo)售額的實(shí)體店，對(duì)樂(lè)友利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率是近80%。在樂(lè)友的目錄和網(wǎng)站銷(xiāo)售中，奶粉、紙尿褲占了近70%，但在實(shí)體店銷(xiāo)售中，這個(gè)數(shù)據(jù)則只有30%左右。由此，雖然實(shí)體店和網(wǎng)站商品標(biāo)價(jià)一樣，但實(shí)體店銷(xiāo)售出的產(chǎn)品綜合毛利率，能比網(wǎng)站和目錄售出的高近10個(gè)點(diǎn)。

　　據(jù)胡超介紹，這些實(shí)體店，一般的前期投入回收期是6到12個(gè)月，但選址在人流量大的門(mén)店，如樂(lè)友昌平店、劉家窯店，則在當(dāng)月就盈利了。

　　實(shí)體店的店面支出、人員支出，會(huì)造成很高的成本負(fù)荷，而樂(lè)友獲取更多毛利空間，同時(shí)保持低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的辦法是：控制租金成本等。

　　樂(lè)友的實(shí)體店分三種形式，一是兩三千平米左右的體驗(yàn)店，每個(gè)城市會(huì)布局一家左右；二是600—1000平米的綜合店；三是更小面積的社區(qū)店。而后兩者的店面租金，相對(duì)較低。譬如樂(lè)友四通橋綜合店，雖然招牌面臨主要街道，但實(shí)體卻在另一家店的后面，每平米租金自然較低。

　　兩次注資樂(lè)友的永威投資北京代表處總經(jīng)理謝忠高，顯然是因?yàn)榭粗袠?lè)友的連鎖店模式，“相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增加實(shí)體店，成本和運(yùn)營(yíng)難度當(dāng)然會(huì)增加。但重要的是，實(shí)體店在國(guó)內(nèi)目前商業(yè)環(huán)境，才是真正的利潤(rùn)來(lái)源?！?/P>

　　這涉及到中國(guó)B2C電子商務(wù)一道繞不過(guò)去的檻，即免費(fèi)送貨上門(mén)造成的物流成本壓力，快遞的平均成本是每個(gè)產(chǎn)品7元左右。

　　2002年，因?yàn)榈谌轿锪魍獍?wù)無(wú)法滿(mǎn)足自己的需求，樂(lè)友開(kāi)始嘗試自己做配送，但免費(fèi)送貨上門(mén)的范圍一直局限在自己開(kāi)有門(mén)店的城市，這在一定程度上可以減少倉(cāng)儲(chǔ)成本。因?yàn)闆](méi)有規(guī)?；?，樂(lè)友的配送成本和行業(yè)平均價(jià)所差無(wú)幾?！澳夸浀漠a(chǎn)品，最容易比價(jià)格，毛利率都非常低，加上配送成本，經(jīng)常是賣(mài)一單虧一單的?！饼彾ㄓ钫f(shuō)。

　　不過(guò)，踩著風(fēng)火輪前行的紅孩子，如今已在全國(guó)的16個(gè)分公司都設(shè)有中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)，因?yàn)橐?guī)?；?yīng)，據(jù)稱(chēng)賣(mài)出百元產(chǎn)品，其送貨成本可以控制在4.52元。因?yàn)椴扇　暗蛢r(jià)策略”，紅孩子CEO徐沛欣稱(chēng)，他們的毛利率一般控制在10%左右。

　　在易觀國(guó)際關(guān)注電子商務(wù)市場(chǎng)的分析師曹方眼中，樂(lè)友與紅孩子已經(jīng)走上了不同的道路，“紅孩子的市場(chǎng)定位是圍繞客戶(hù)開(kāi)展的，樂(lè)友目前是圍繞商品?！奔t孩子在現(xiàn)有客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始堅(jiān)持理順“家庭購(gòu)物電子高速公路”。現(xiàn)在，他們的品類(lèi)已經(jīng)擴(kuò)展到化妝、健康、禮品、家居等。

　　而樂(lè)友已經(jīng)不是個(gè)單純的電子商務(wù)和目錄公司，這些更多的是提供會(huì)員庫(kù)和宣傳的作用。它接下去的目標(biāo)更為宏大：預(yù)計(jì)到2013年，樂(lè)友將在全國(guó)100個(gè)城市，開(kāi)設(shè)1000家直營(yíng)店，實(shí)現(xiàn)“百城千店”。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在有資本推力而快速擴(kuò)張的樂(lè)友，能否真正完成自身的“進(jìn)化”，依然是個(gè)未知數(shù)。

　　如曹飛所言，其實(shí)樂(lè)友多年來(lái)只是一家北京母嬰市場(chǎng)的零售商，在做電子商務(wù)時(shí)，它的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并沒(méi)有很好地支持北京之外的市場(chǎng)，如物流配送等，而紅孩子目前的成功，則是在于地域市場(chǎng)的切入和服務(wù)能力，其次是復(fù)制能力，將北京的成功復(fù)制到其他地域市場(chǎng)。

　　把2004年后的樂(lè)友稱(chēng)為“新樂(lè)友”的胡超和龔定宇，現(xiàn)在能把三位一體的模式，更好地復(fù)制到胡超的所謂“百城千店”計(jì)劃中嗎？

　　(本報(bào)記者龍麗對(duì)此文亦有貢獻(xiàn))