不同的銀行應(yīng)該根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)和戰(zhàn)略方向選擇適合的零售銀行模式，但不管選擇哪一種模式，都離不開(kāi)一系列基礎(chǔ)能力的建設(shè)。具體來(lái)看，我們認(rèn)為零售銀行未來(lái)五年需要在“以客戶(hù)為中心”理念的指導(dǎo)下，發(fā)展以下關(guān)鍵能力。

1積極的客戶(hù)獲取和精益的客戶(hù)管理

客戶(hù)習(xí)慣和預(yù)期的改變使得傳統(tǒng)的獲客方式和客戶(hù)管理模式難以維系。但與此同時(shí)，新的技術(shù)工具又為銀行進(jìn)行積極的客戶(hù)獲取和精益的客戶(hù)管理提供了新的解決方案，使得銀行能夠在客戶(hù)獲取和管理方面獲得提升，具體包括獲客過(guò)程前移、通過(guò)智能數(shù)據(jù)提升客戶(hù)關(guān)系管理、建立立體的客戶(hù)分類(lèi)。

獲客過(guò)程前移。銀行不是坐在網(wǎng)點(diǎn)中被動(dòng)等待客戶(hù)到來(lái)，而是通過(guò)切入客戶(hù)的生活應(yīng)用場(chǎng)景，在生活中獲取客戶(hù)，將獲客這一步驟前移。例如，從未來(lái)消費(fèi)增速最快的有機(jī)生活、買(mǎi)車(chē)、購(gòu)買(mǎi)奢侈品、海外旅游等消費(fèi)場(chǎng)景切入，提供消費(fèi)信貸、出國(guó)金融產(chǎn)品;或從物業(yè)管理、社交等基本生活需求入手，提供便捷支付、繳費(fèi)管理、儲(chǔ)蓄理財(cái)?shù)犬a(chǎn)品。

例如，美國(guó)的Smarty Pig線(xiàn)上儲(chǔ)蓄平臺(tái)通過(guò)與Facebook、Twitter等社交網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)，讓客戶(hù)能夠在線(xiàn)上與家人和朋友建立共同的儲(chǔ)蓄計(jì)劃，還能通過(guò)購(gòu)物卡等形式分享儲(chǔ)蓄目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)。

美國(guó)運(yùn)通(American Express)則利用“小企業(yè)的星期六”(Small Business Saturday)這一活動(dòng)促進(jìn)其小企業(yè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)。這一活動(dòng)開(kāi)始于2009年，緊跟在感恩節(jié)“黑色星期五”之后，鼓勵(lì)所有美國(guó)運(yùn)通的持卡者在當(dāng)?shù)氐男∑髽I(yè)、小商鋪進(jìn)行消費(fèi)，每單由美國(guó)運(yùn)通提供10-25美金的補(bǔ)貼。活動(dòng)通過(guò)Facebook、Twitter等社交平臺(tái)大量傳播，短時(shí)間內(nèi)獲得了上百萬(wàn)的點(diǎn)贊。隨后幾年，美國(guó)運(yùn)通還提供了一系列工具幫助小企業(yè)在這一購(gòu)物節(jié)中更好地包裝自己，包括為最先注冊(cè)的1萬(wàn)名小企業(yè)提供在Facebook上打廣告的經(jīng)費(fèi)，幫助它們建立自己的Facebook頁(yè)面，引導(dǎo)它們使用“My Business Story”工具制作自身業(yè)務(wù)的宣傳視頻，并通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)和Google傳播等。通過(guò)這些舉措，美國(guó)運(yùn)通在個(gè)人客戶(hù)端和小企業(yè)客戶(hù)端均獲得了大量客戶(hù)，增強(qiáng)了客戶(hù)粘性，同時(shí)也提升了品牌知名度和美譽(yù)度。

2有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗(yàn)

每每談到渠道，大部分銀行所想到的仍主要是實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型。大型國(guó)有銀行和股份制銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型已近十年，轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售化，主要措施包括：通過(guò)廳堂布局加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)氛圍，通過(guò)柜員話(huà)術(shù)增加銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理每日營(yíng)銷(xiāo)“規(guī)定動(dòng)作”(如打多少個(gè)電話(huà)、接觸到多少客戶(hù))開(kāi)拓和維護(hù)客戶(hù)等。這種傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型手段在過(guò)去幾年中取得了一定的成效，但在新的環(huán)境下已日漸乏力。BCG認(rèn)為，新的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不能僅著眼于網(wǎng)點(diǎn)本身，而應(yīng)從多渠道整合的角度出發(fā)，線(xiàn)下線(xiàn)上相互配合。

那么，多渠道整合到底意味著什么?答案是按照客戶(hù)的偏好和客戶(hù)完成銀行業(yè)務(wù)的自然路徑，明確每個(gè)渠道的“角色”，定義每個(gè)渠道的職能并進(jìn)行相應(yīng)的整合歸并，同時(shí)保證客戶(hù)在不同渠道間能夠做到無(wú)縫切換、獲得一致體驗(yàn)。為實(shí)現(xiàn)多渠道整合，銀行需要：梳理客戶(hù)端到端的渠道藍(lán)圖，根據(jù)渠道藍(lán)圖對(duì)各渠道相應(yīng)的功能、職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，建立配套的信息管理及運(yùn)營(yíng)體系，建立適應(yīng)多渠道的組織架構(gòu)和考核機(jī)制等。

例如，法國(guó)巴黎銀行(BNP Paribas)建立了以網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心、網(wǎng)點(diǎn)為三大核心的多渠道整合戰(zhàn)略。其中，網(wǎng)絡(luò)渠道和呼叫中心主要處理低價(jià)值的交易型業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)則主要處理高價(jià)值的銷(xiāo)售和咨詢(xún)服務(wù)。該銀行通過(guò)渠道藍(lán)圖、渠道漏斗等工具實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)渠道旅程的梳理，找出了關(guān)鍵的客戶(hù)流失點(diǎn)，采取相應(yīng)措施予以改善，并采用了統(tǒng)一的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)和后臺(tái)以支持客戶(hù)進(jìn)行渠道切換。最終，網(wǎng)點(diǎn)獲得了更多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，銀行收入增速比市場(chǎng)平均增速高出1%，客戶(hù)人均收入也大幅領(lǐng)跑市場(chǎng)。

3直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)

未來(lái)的銀行產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)差異化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶(hù)在金融和生活中的需求和痛點(diǎn)，做好基礎(chǔ)服務(wù)，打造具有針對(duì)性的解決方案，并在“真情時(shí)刻”為客戶(hù)“雪中送炭”。

首先，做好基礎(chǔ)。BCG在2014年全球零售銀行電子化客戶(hù)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，超過(guò)三分之二的零售銀行客戶(hù)最看重的仍是銀行最基本的功能，比如轉(zhuǎn)賬匯款是否便利并免費(fèi)，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)時(shí)間能否延長(zhǎng)，排隊(duì)時(shí)間能否縮短，填寫(xiě)的表格能否減少，網(wǎng)銀使用是否簡(jiǎn)單(一鍵操作)，呼叫中心能否快速接通并有效處理問(wèn)題，銀行卡掛失和補(bǔ)辦是否及時(shí)并保障資金安全等。這些看似簡(jiǎn)單的日常功能同時(shí)也是客戶(hù)使用頻率最高的功能，它們構(gòu)成了客戶(hù)對(duì)一家銀行的“基本印象”，也往往成為客戶(hù)是否選擇一家銀行作為其主要交易銀行的重要依據(jù)。因此，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，做好基礎(chǔ)是首要前提。

在此基礎(chǔ)上，銀行還應(yīng)針對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)的特點(diǎn)，提供更有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，對(duì)于金融需求相對(duì)簡(jiǎn)單的中低端客戶(hù)，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主，提供簡(jiǎn)單、易于理解的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合，同時(shí)做到定價(jià)合理，透明度高。而對(duì)于金融需求相對(duì)復(fù)雜的高端客戶(hù)及小微企業(yè)客戶(hù)，則需要更加全面、專(zhuān)業(yè)的一站式服務(wù)。

荷蘭的ABN Amro銀行致力于通過(guò)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和溝通方式更好地服務(wù)大眾客戶(hù)。首先，大幅簡(jiǎn)化產(chǎn)品線(xiàn)，例如將房貸產(chǎn)品從9種減少至1種，同時(shí)將首付方式從7種減少為5種，將貸款期限從14種減少為6種。其次，重新撰寫(xiě)所有產(chǎn)品說(shuō)明和銷(xiāo)售人員話(huà)術(shù)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)讓90%的客戶(hù)都能輕松看懂并理解。通過(guò)這些簡(jiǎn)化措施，一方面使銷(xiāo)售人員更好地解釋和推薦產(chǎn)品，另一方面也讓客戶(hù)更好地理解和選擇，同時(shí)增加客戶(hù)對(duì)金融決策的參與感。

4高效的運(yùn)營(yíng)體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺(tái)

銀行在建設(shè)運(yùn)營(yíng)體系、大數(shù)據(jù)能力和IT平臺(tái)時(shí)最大的障礙往往不是在技術(shù)層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識(shí)到高效、低成本的運(yùn)營(yíng)體系，卓越的數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力，高效的IT平臺(tái)是未來(lái)零售銀行發(fā)展的基礎(chǔ)保障。前面所講的客戶(hù)洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程精簡(jiǎn)、體驗(yàn)提升、多渠道整合等均離不開(kāi)這些交付能力的支撐。

運(yùn)營(yíng)體系

通過(guò)以往的合作與觀察，我們發(fā)現(xiàn)許多銀行仍將運(yùn)營(yíng)視為后臺(tái)處理工作，僅僅追求“別出事就好”。然而，真正的風(fēng)險(xiǎn)是這些銀行尚未意識(shí)到，卓越的運(yùn)營(yíng)體系是未來(lái)零售銀行業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源，是構(gòu)筑難以逾越的差異化優(yōu)勢(shì)的重要手段。前面所講的客戶(hù)洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、體驗(yàn)提升、多渠道整合等若沒(méi)有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系做支撐，就是無(wú)源之水、無(wú)本之木。

大數(shù)據(jù)能力

數(shù)據(jù)一直是金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要戰(zhàn)略資源。隨著人類(lèi)存儲(chǔ)、處理和分析數(shù)據(jù)能力的飛躍提升，數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值和改變商業(yè)模式的潛力開(kāi)始爆發(fā)—“大數(shù)據(jù)”成為了持續(xù)升溫的關(guān)鍵詞。然而，坐擁海量數(shù)據(jù)的金融機(jī)構(gòu)卻尚未成為大數(shù)據(jù)贏家。BCG多年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)顯示，金融機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)據(jù)的實(shí)際利用率僅為34%，“數(shù)據(jù)荒地”大量存在，其中蘊(yùn)含的大量潛在機(jī)會(huì)處于沉睡狀態(tài)。

IT平臺(tái)

新的客戶(hù)體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)流程、數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)零售銀行的IT平臺(tái)提出了全新的要求。為此，銀行需要從IT戰(zhàn)略、IT應(yīng)用架構(gòu)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)、IT治理四個(gè)方面作出積極的調(diào)整。

首先，制定面向未來(lái)的IT戰(zhàn)略， 實(shí)現(xiàn)從支持保障向價(jià)值創(chuàng)造的定位轉(zhuǎn)變。數(shù)字化時(shí)代的IT需要與業(yè)務(wù)更加緊密地結(jié)合，IT的定位將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變—IT不僅是支撐業(yè)務(wù)的有效保障，也是推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造的重要力量。

在IT戰(zhàn)略制定方面，首席信息官需要加強(qiáng)IT與業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。例如：成立IT戰(zhàn)略委員會(huì)，定期組織由首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、業(yè)務(wù)單元及IT部門(mén)負(fù)責(zé)人參加的創(chuàng)新聯(lián)席會(huì)議，由此明確技術(shù)方向與目標(biāo)，確保IT戰(zhàn)略的前瞻性，以及IT與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。同時(shí)，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，也離不開(kāi)首席信息官對(duì)科技的深入洞察以及IT部門(mén)的試錯(cuò)驗(yàn)證。

其次，構(gòu)建新一代IT應(yīng)用架構(gòu)，支持前端數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺(tái)核心銀行再造以及后端大數(shù)據(jù)創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)

未來(lái)的銀行產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)差異化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶(hù)在金融和生活中的需求和痛點(diǎn)，做好基礎(chǔ)服務(wù)，打造具有針對(duì)性的解決方案，并在“真情時(shí)刻”為客戶(hù)“雪中送炭”。

首先，做好基礎(chǔ)。BCG在2014年全球零售銀行電子化客戶(hù)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，超過(guò)三分之二的零售銀行客戶(hù)最看重的仍是銀行最基本的功能，比如轉(zhuǎn)賬匯款是否便利并免費(fèi)，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)時(shí)間能否延長(zhǎng)，排隊(duì)時(shí)間能否縮短，填寫(xiě)的表格能否減少，網(wǎng)銀使用是否簡(jiǎn)單(一鍵操作)，呼叫中心能否快速接通并有效處理問(wèn)題，銀行卡掛失和補(bǔ)辦是否及時(shí)并保障資金安全等。這些看似簡(jiǎn)單的日常功能同時(shí)也是客戶(hù)使用頻率最高的功能，它們構(gòu)成了客戶(hù)對(duì)一家銀行的“基本印象”，也往往成為客戶(hù)是否選擇一家銀行作為其主要交易銀行的重要依據(jù)。因此，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，做好基礎(chǔ)是首要前提。

在此基礎(chǔ)上，銀行還應(yīng)針對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)的特點(diǎn)，提供更有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，對(duì)于金融需求相對(duì)簡(jiǎn)單的中低端客戶(hù)，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主，提供簡(jiǎn)單、易于理解的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合，同時(shí)做到定價(jià)合理，透明度高。而對(duì)于金融需求相對(duì)復(fù)雜的高端客戶(hù)及小微企業(yè)客戶(hù)，則需要更加全面、專(zhuān)業(yè)的一站式服務(wù)。

荷蘭的ABN Amro銀行致力于通過(guò)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和溝通方式更好地服務(wù)大眾客戶(hù)。首先，大幅簡(jiǎn)化產(chǎn)品線(xiàn)，例如將房貸產(chǎn)品從9種減少至1種，同時(shí)將首付方式從7種減少為5種，將貸款期限從14種減少為6種。其次，重新撰寫(xiě)所有產(chǎn)品說(shuō)明和銷(xiāo)售人員話(huà)術(shù)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)讓90%的客戶(hù)都能輕松看懂并理解。通過(guò)這些簡(jiǎn)化措施，一方面使銷(xiāo)售人員更好地解釋和推薦產(chǎn)品，另一方面也讓客戶(hù)更好地理解和選擇，同時(shí)增加客戶(hù)對(duì)金融決策的參與感。

4高效的運(yùn)營(yíng)體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺(tái)

銀行在建設(shè)運(yùn)營(yíng)體系、大數(shù)據(jù)能力和IT平臺(tái)時(shí)最大的障礙往往不是在技術(shù)層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識(shí)到高效、低成本的運(yùn)營(yíng)體系，卓越的數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力，高效的IT平臺(tái)是未來(lái)零售銀行發(fā)展的基礎(chǔ)保障。前面所講的客戶(hù)洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程精簡(jiǎn)、體驗(yàn)提升、多渠道整合等均離不開(kāi)這些交付能力的支撐。

運(yùn)營(yíng)體系

通過(guò)以往的合作與觀察，我們發(fā)現(xiàn)許多銀行仍將運(yùn)營(yíng)視為后臺(tái)處理工作，僅僅追求“別出事就好”。然而，真正的風(fēng)險(xiǎn)是這些銀行尚未意識(shí)到，卓越的運(yùn)營(yíng)體系是未來(lái)零售銀行業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源，是構(gòu)筑難以逾越的差異化優(yōu)勢(shì)的重要手段。前面所講的客戶(hù)洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、體驗(yàn)提升、多渠道整合等若沒(méi)有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系做支撐，就是無(wú)源之水、無(wú)本之木。

大數(shù)據(jù)能力

數(shù)據(jù)一直是金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要戰(zhàn)略資源。隨著人類(lèi)存儲(chǔ)、處理和分析數(shù)據(jù)能力的飛躍提升，數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值和改變商業(yè)模式的潛力開(kāi)始爆發(fā)—“大數(shù)據(jù)”成為了持續(xù)升溫的關(guān)鍵詞。然而，坐擁海量數(shù)據(jù)的金融機(jī)構(gòu)卻尚未成為大數(shù)據(jù)贏家。BCG多年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)顯示，金融機(jī)構(gòu)對(duì)數(shù)據(jù)的實(shí)際利用率僅為34%，“數(shù)據(jù)荒地”大量存在，其中蘊(yùn)含的大量潛在機(jī)會(huì)處于沉睡狀態(tài)。

IT平臺(tái)

新的客戶(hù)體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)流程、數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)零售銀行的IT平臺(tái)提出了全新的要求。為此，銀行需要從IT戰(zhàn)略、IT應(yīng)用架構(gòu)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)、IT治理四個(gè)方面作出積極的調(diào)整。

首先，制定面向未來(lái)的IT戰(zhàn)略， 實(shí)現(xiàn)從支持保障向價(jià)值創(chuàng)造的定位轉(zhuǎn)變。數(shù)字化時(shí)代的IT需要與業(yè)務(wù)更加緊密地結(jié)合，IT的定位將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變—IT不僅是支撐業(yè)務(wù)的有效保障，也是推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造的重要力量。

在IT戰(zhàn)略制定方面，首席信息官需要加強(qiáng)IT與業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。例如：成立IT戰(zhàn)略委員會(huì)，定期組織由首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、業(yè)務(wù)單元及IT部門(mén)負(fù)責(zé)人參加的創(chuàng)新聯(lián)席會(huì)議，由此明確技術(shù)方向與目標(biāo)，確保IT戰(zhàn)略的前瞻性，以及IT與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。同時(shí)，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，也離不開(kāi)首席信息官對(duì)科技的深入洞察以及IT部門(mén)的試錯(cuò)驗(yàn)證。

其次，構(gòu)建新一代IT應(yīng)用架構(gòu)，支持前端數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺(tái)核心銀行再造以及后端大數(shù)據(jù)創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。