在傳統(tǒng)旅游業(yè)，利潤率已經(jīng)相當(dāng)稀薄，綜合毛利率大多不足10%，進入門檻低，地域分割嚴重，個個省市縣都有自己的旅游社，廣告推廣費用高企，門店的管理維持運營成本高昂。

    現(xiàn)在，來看看攜程的表現(xiàn)：剛剛發(fā)布的2005財年年報顯示，總營收為5.212億元人民幣(6460萬美元)，相較2004財年增長了56%。2005財年凈利潤為2.242億元人民幣(2780萬美元)，相較2004財年增長了68.4%。攜程2005財年的凈利率為43%，2004財年的凈利率為40%。納斯達克給予攜程的市盈率高達50倍，而無論利潤還是利潤率都為中國互聯(lián)網(wǎng)第一的網(wǎng)易也才30倍市盈率。2006年4月，攜程的市值達到15億美元，是同在納斯達克上市的e龍的5倍，同樣高過了規(guī)模遠大于己的新浪、搜狐和盛大。

對攜程網(wǎng)的成功進行嘗試性戰(zhàn)略解讀：

    一、“供應(yīng)鏈“系統(tǒng)能力是成功的關(guān)鍵

    攜程網(wǎng)站就像新浪、搜狐等網(wǎng)絡(luò)門戶整合了傳統(tǒng)媒體新聞產(chǎn)品與資源一樣，通過中間市場（marketplace）把供應(yīng)商和消費者連接起來。作為一個獨特的資源整合者，攜程一只手掌控著全國近數(shù)十萬會員客戶，另一只手，則與全國數(shù)千家酒店、所有的航空公司緊密相連。

    通過攜程網(wǎng)這個信息平臺，建立了旅游需求方和酒店、旅行社和航空鐵路等供給方的雙方數(shù)據(jù)庫。一邊籠絡(luò)龐大的會員卡客戶群體、一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣、自己獲取中間的傭金——這就是對攜程商業(yè)模式簡單化的描述。攜程扮演著航空公司和酒店的“渠道商”角色，業(yè)務(wù)核心以機票、酒店預(yù)訂為主，靠發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶，同時后臺依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)。這就是典型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成管理。通過供應(yīng)鏈的系統(tǒng)集成能力來實現(xiàn)價值增值。

    二、基于能力要素互補的團隊建設(shè)

    攜程創(chuàng)立之初的1999年，四位創(chuàng)始人依據(jù)各自經(jīng)歷大體定下了人事架構(gòu)。沈南鵬出任CFO，。季琦和梁建章相繼出任CEO，，擅長市場和銷售，主外；后者是甲骨文中國區(qū)咨詢總監(jiān)，擅長IT和架構(gòu)管理，主內(nèi)。最后一個加入的范敏，此前是上海旅行社總經(jīng)理和新亞酒店管理公司副總經(jīng)理，則出任執(zhí)行副總裁，打理具體旅游業(yè)務(wù)，而后逐步升任COO以及CEO。

    論及性格，季琦有激情、銳意開拓，沈南鵬風(fēng)風(fēng)火火，一股老練的投資家做派。而梁建章偏理性，用數(shù)字說話，眼光長遠；范敏則善于經(jīng)營，方方面面的關(guān)系處理得體。四人特長各異，各掌一端；在公司內(nèi)部有相當(dāng)?shù)墓沧R。

    三、良好的公司治理結(jié)構(gòu)

    季琦握有跟梁建章、沈南鵬相差無幾的股份。三人所占比例分別是5.2%、6.3%、和7.3%?！叭绻麤]有擺平股權(quán)，最后攜程也不會有這么好的發(fā)展?！庇辛嗽摴井a(chǎn)權(quán)布局，大家股份懸殊無幾，這樣企業(yè)才會不斷做大。這就是牛根生所謂的“財聚人散，財散人聚“

    良好的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保證，否則企業(yè)無法產(chǎn)生凝聚力，內(nèi)部斗爭不斷，戰(zhàn)略會演變成權(quán)力斗爭的武器或者妥協(xié)物。這就是所謂的權(quán)力學(xué)派戰(zhàn)略。

    四、戰(zhàn)略交集思想的運用

    對于攜程來說，做IT業(yè)務(wù)，已經(jīng)有了雅虎和網(wǎng)易等，做網(wǎng)絡(luò)游戲有了盛大，做旅游有中青旅和國旅等公司，如何在這里脫穎而出？他們尋找了戰(zhàn)略交集。就是旅游業(yè)和IT業(yè)的交集。大量的客戶需要更好的旅游和旅行服務(wù)，包括更低價格、更方便更可靠的訂票、酒店和旅游服務(wù)，對于傳統(tǒng)的旅游“供應(yīng)商“來說，其分散的供應(yīng)無法滿足客戶的需求。只有通過攜程網(wǎng)的供應(yīng)鏈整合才可以達到供求有效均衡，才可以達到規(guī)模經(jīng)濟和合作共盈。

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