早上8點，阜外心血管醫(yī)院(簡稱阜外醫(yī)院)大門口早已車水馬龍，擠滿了熙來攘往的人群。這家心血管病專科醫(yī)院，每天接診來自全國各地心血管病方面的疑難雜癥患者，其日門診量現(xiàn)達到3000人次，是最初設計的500人次的6倍。

　　8點鐘，隨著醫(yī)院各業(yè)務系統(tǒng)開始運轉(zhuǎn)，信息中心也進入備戰(zhàn)狀態(tài)。門診大夫王醫(yī)生打電話向信息部求助，她的電腦系統(tǒng)無法正常使用。小劉在接到求助電話后，第一時間判斷自己是否能夠解決。在呼叫中心，像小劉一樣的接線員目前共有3位，專門負責接聽醫(yī)院各業(yè)務處室打來的求助電話，并指導他們解決一些簡單的電腦故障。目前呼叫中心每天接聽的求助電話接近100個，能夠電話解決的故障達到40%。

　　當接線員小劉發(fā)現(xiàn)自己不能解決王醫(yī)生的問題時，馬上把問題轉(zhuǎn)交給技術能力較強的二線IT服務人員小張(化名)。小張立刻趕往現(xiàn)場為王醫(yī)生解決電腦故障。一般情況下，從王醫(yī)生打電話求助到故障解決，前后只需半個小時。王醫(yī)生對信息部提供的IT服務比較滿意。在阜外醫(yī)院，目前像王醫(yī)生一樣對IT服務比較滿意的人為數(shù)不少。

　　事實上，3年前，王醫(yī)生對信息部IT服務可沒少抱怨。過去，一個求助電話打過去，或者沒人接，或者相互推諉，或者因為信息部臨時太忙而抽調(diào)不出人力去解決。總之，一些簡單的電腦故障可能會拖延很久才能解決。

　　“不止是業(yè)務部門的抱怨，2006年信息中心還面臨很多其他困擾。”阜外醫(yī)院信息中心趙韡在接受記者采訪時毫不避諱地表示。

　　困頓之下的求索

　　長期以來，阜外醫(yī)院采用以自主開發(fā)為主、外包為輔的信息化建設模式。早在2006年，阜外醫(yī)院就已經(jīng)擁有近30個業(yè)務系統(tǒng)，大部分為信息中心自主開發(fā)，PC接近1600臺。當時信息中心的人員規(guī)模只有十幾個人，多數(shù)熱衷于技術開發(fā)。

　　隨著業(yè)務系統(tǒng)增多，相應的電腦維護需求也急劇增加。一旦醫(yī)院各業(yè)務處室打來求助電話，這些技術開發(fā)人員不得不放下手頭的軟件開發(fā)任務，去現(xiàn)場解決電腦故障，既負責軟件開發(fā)，又負責電腦維護。這種粗放式管理不僅讓信息中心疲于奔命、收效甚微，還招來業(yè)務部門的抱怨。

　　2006年嘗到信息化甜頭的醫(yī)院各業(yè)務處室紛紛要求上馬信息化項目。趙韡意識到，未來三年，信息中心還要承擔更加繁重的信息化任務，估計每年至少要增加十幾個項目；如果仍然以當時的人力和運作方式來管理信息中心，勢必存在問題。那么，是否有更好的IT管理方式？

　　“當時我最大的擔心是，坐在這個位子上，不知道什么時候、什么地方又會出現(xiàn)什么問題。目前醫(yī)院很多業(yè)務都基于IT系統(tǒng)運作，任何一個業(yè)務系統(tǒng)出現(xiàn)故障，都會影響醫(yī)院業(yè)務正常開展。

　　一名精心培養(yǎng)的網(wǎng)絡工程師的辭職更是刺痛了趙韡的神經(jīng)。這名員工曾獲得思科網(wǎng)絡最高級別的金牌工程師認證。他離職之后，信息中心相關的網(wǎng)絡維護工作便陷入停滯。俗話說，鐵打的營盤、流水的兵，如何打造一個“鐵打的營盤”，也成為趙韡當時思考的問題。

　　軟件開發(fā)中的一些問題也讓趙韡苦惱。曾經(jīng)有工程師在周四做完軟件開發(fā)，周五經(jīng)過一番簡單測試就直接發(fā)布給業(yè)務部門應用。由于醫(yī)院門診24小時工作，信息中心周末休息，當業(yè)務處室周六調(diào)用新發(fā)布的系統(tǒng)時遇到一些故障，信息中心不得已只能臨時加班修改軟件。事實上，每周的周一到周三是軟件發(fā)布的黃金時期，完全可以避免上述混亂情況。

　　2006年，EMBA即將畢業(yè)的趙韡試圖尋找一個像ISO9000一樣能夠解決IT服務質(zhì)量的標準，他發(fā)現(xiàn)了ISO20000(即IT服務管理標準，為IT治理COBIT框架中的一部分)。

　　IT服務管理被業(yè)界評為“IT界的MBA”，共包括10個核心流程和一項管理職能。10個核心流程分別是服務級別管理、IT服務財務管理、能力管理、IT服務持續(xù)性管理、可用性管理、配置管理、變更管理、發(fā)布管理、事件管理、問題管理。一項管理職能是服務臺。

　　2007年，趙韡又招聘了一些IT人員，信息中心總?cè)藬?shù)接近30。隨后他開始推行IT服務管理理念，信息部還自主開發(fā)了相配套的IT服務軟件。

　　從混亂到有序

　　按照IT服務管理理念，趙韡把這些人按照職能劃分為呼叫中心(又稱服務臺)、二線服務人員、三線服務人員、項目實施4個部門。

　　呼叫中心共有3名接線員，主要負責接聽求助電話，解決部分簡單的電腦故障；二線服務人員的技術能力較強，主要解決呼叫中心解決不了的問題，共有6人；三線服務人員主要負責軟件開發(fā)，也負責處理一些二線人員解決不了的問題，共有12人；項目實施部則負責項目實施前的需求調(diào)研等，大概4～5人。

　　結(jié)合阜外醫(yī)院的實際需求，趙韡在信息中心建立了服務臺(即呼叫中心)，實施了IT服務管理中的發(fā)布管理、事件管理、問題管理、變更管理、配置管理5個流程。服務臺(即呼叫中心)主要負責接聽阜外醫(yī)院各業(yè)務處室的求助電話，并解決一些簡單故障。每一個IT服務流程提供了解決不同問題相對應的方法和程序。

　　經(jīng)過三年運行，阜外醫(yī)院信息中心的管理逐漸從混亂轉(zhuǎn)為有序。三年前讓趙韡頭疼的那些困擾幾乎沒有了。

　　不僅阜外醫(yī)院各業(yè)務處室對信息中心的IT服務比較滿意，趙韡自己也表示：“即使我出差幾天，也不必再擔心。因為一旦遇到問題，信息中心就會按照相應處理流程自動進行運轉(zhuǎn)。”如發(fā)布管理嚴格規(guī)定了軟件發(fā)布的時間和審批流程，避免影響業(yè)務部門的業(yè)務運轉(zhuǎn)；事件管理不僅提供了解決電腦故障的處理辦法，也幫助信息中心形成一個龐大的知識庫，積累了近三年300多條電腦故障的解決辦法；問題管理則幫助信息中心從根本上解決電腦故障，降低電腦故障重復發(fā)生的幾率；變更管理則隨時跟蹤并記錄各業(yè)務系統(tǒng)中的每一處變化，有效控制軟件開發(fā)質(zhì)量；配置管理則對信息中心所管理的IT資產(chǎn)進行了有效統(tǒng)計，讓趙韡對“家底”一目了然。