□廣東省電信規(guī)劃設(shè)計院王松

　　“管理者需要認(rèn)識到孕育了自己目前思維方式的概念和假設(shè)即企業(yè)的組織模式，也需要發(fā)展使用新概念和新假設(shè)的能力……”

　　——Marshall Mcluhan

　　電信行業(yè)內(nèi)部和外部力量所形成的產(chǎn)業(yè)融合大趨勢對傳統(tǒng)運營商的盈利空間形成了日趨強大的壓力，并直接威脅到傳統(tǒng)電信運營商組織模式存在的合理性。基于對世界領(lǐng)先電信運營商組織模式演進(jìn)過程的研究以及理論界對于新型組織模式的構(gòu)建、優(yōu)勢以及保持問題的探討，指出構(gòu)建新型的組織模式不僅是贏得未來國際市場競爭優(yōu)勢的需要，也是我國電信企業(yè)自身發(fā)展壯大的迫切要求。

　　國際電信行業(yè)的主要發(fā)展趨勢

　　(1)客戶向運營商提出了更高的要求

　　客戶希望在和電信運營商簽訂的合同期間，能獲得持續(xù)不斷改善的服務(wù)和價值回報。同時，客戶還期望從他們的電信運營商那里獲得更為透明、簡單和自助式的服務(wù)，即只須登錄一次、擁有一個網(wǎng)絡(luò)身份、采用一種對話模式而無論他們采用何種設(shè)備以何種方式接入。甚至有的大型企業(yè)，例如惠普和IBM已將電信與IT服務(wù)捆綁后同時外包，在其成為電信運營商超級用戶的同時，也進(jìn)一步降低了運營商的利潤空間。

　　(2)外部競爭使得價格不斷下降

　　與傳統(tǒng)電信運營商相比，新的競爭對手往往利用極具價格競爭力的產(chǎn)品組合不斷提高其市場份額。而在大多數(shù)國家，政府的監(jiān)管框架往往是支持競爭和保護(hù)消費者的，例如在美國，關(guān)于UNE的規(guī)定使得現(xiàn)有的運營商成本負(fù)擔(dān)沉重。加之3G技術(shù)的大量投入，尤其是在大型企業(yè)市場，傳統(tǒng)電信運營商的利潤率在持續(xù)下降。

　　(3)電信運營商正在捆綁或者修改現(xiàn)有的產(chǎn)品組合

　　目前為止，電信運營商還無法找到接踵而至的“殺手級”應(yīng)用。因此，運營商的業(yè)務(wù)重點還是放在傳統(tǒng)產(chǎn)品的捆綁和交叉銷售方面。在許多國家，移動電話的市場滲透率已經(jīng)或者正接近頂峰，至少在今后的幾年內(nèi)，移動市場的增長無法緩解整個電信行業(yè)的日趨衰落。IP電話服務(wù)可能可以暫時彌補日益縮水的語音業(yè)務(wù)利潤，但是其通話質(zhì)量低劣仍然是一個無法回避的問題。視頻點播無疑會推動寬帶需求的迅猛發(fā)展，但是對于運營商而言這都將意味著高額的運營成本。

　　(4)電信行業(yè)商業(yè)模式發(fā)生演化

　　面對不利的外部環(huán)境，電信運營商如果仍然采用傳統(tǒng)的商業(yè)模式將無法生存。為了盡快恢復(fù)盈利，業(yè)內(nèi)的很多公司都采取了短期的解決方案，通過各種手段快速降低成本。而未來運營商的商業(yè)模式將在兩個方面出現(xiàn)變化：

　　一是，外包的開展和延伸。由于融資困難，資本性開支在逐年下降?；谶@個原因，電信服務(wù)所涉及的部分核心業(yè)務(wù)，正逐步被評估是否具有外包的可能。當(dāng)電信運營商剝離了更多的資產(chǎn)時，其固定成本將會不斷下降。

　　二是，產(chǎn)品和服務(wù)的廣度不斷擴(kuò)大。如何根據(jù)客戶需求提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)是電信運營商業(yè)模式演變的另一個主要驅(qū)動力?；谶@樣的原因，近年來的并購活動層出不窮，既有業(yè)內(nèi)的橫向整合，也有跨行業(yè)的縱向深入。例如Vodafone在撤出日本的同時，更改了自己永遠(yuǎn)不涉足固定電話市場的誓言，以180億美金的天價競購和黃旗下的印度無線運營商HutchisonEssar的股權(quán)。而SK也和傳媒巨頭新聞集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略框架協(xié)議，使得MySpace的1.2億用戶可以通過SK的美國品牌Helio進(jìn)入手機(jī)平臺。面對層出不窮的網(wǎng)絡(luò)接入技術(shù)、各式各樣的終端設(shè)備，技術(shù)和應(yīng)用的加速融合，以及日趨成熟的客戶需求，運營商必須盡力優(yōu)化它們的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　國際電信運營商組織模式的演進(jìn)

　　(1)運營商組織模式的過渡階段——以產(chǎn)品和地域作為區(qū)分度的事業(yè)部制混合式結(jié)構(gòu)

　　作為曾經(jīng)的天然壟斷行業(yè)，以高度集權(quán)，強調(diào)職能部門的調(diào)控，責(zé)權(quán)分明為特點的職能式金字塔結(jié)構(gòu)的組織模式恰好適應(yīng)了當(dāng)時電信企業(yè)的發(fā)展。隨著電信技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)融合，產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度開始有大范圍的提高。運營商的壟斷地位受到挑戰(zhàn)，寡頭壟斷逐漸演變?yōu)槭袌龈偁帯Ｐ袠I(yè)內(nèi)的專業(yè)化運營成為主導(dǎo)，運營商急于提高運作效率，事業(yè)部制成為流行的組織架構(gòu)，并在極大程度上促進(jìn)了運營商的縱向深入發(fā)展。在這個階段，地域和產(chǎn)品成為組建事業(yè)部的主要區(qū)分度?？偣就ǔＭㄟ^技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品支持等部門的控制實施對于事業(yè)部的相對集權(quán)；戰(zhàn)略制定遵循自上而下的原則，同時重視信息的上下暢通。最典型的例子，就是德國電信在2000年根據(jù)“T.I.M.E.S”戰(zhàn)略，結(jié)合技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)等緯度將互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施、內(nèi)容、信息技術(shù)解決方案和移動業(yè)務(wù)方面產(chǎn)品聚合，形成4T支柱的產(chǎn)品組合事業(yè)部。同期的例子還有Telefonica的地域產(chǎn)品事業(yè)部，分別包括西班牙固話、拉美固話、全球移動、全球數(shù)據(jù)、媒體分銷、黃頁、呼叫中心、其他8個事業(yè)部。其組織模式設(shè)計的關(guān)鍵一個是關(guān)注移動和數(shù)據(jù)等新產(chǎn)品和服務(wù)，另一個是關(guān)注拉美等新興海外市場。KDDI在專業(yè)化階段也曾經(jīng)將公司劃分為移動事業(yè)部、寬帶事業(yè)部以及網(wǎng)絡(luò)解決方案事業(yè)部三個產(chǎn)品組合事業(yè)部，專注于產(chǎn)品的縱向深入發(fā)展。

　　(2)運營商組織模式的高級階段——按照客戶需求設(shè)置的“端到端”組織模式

　　電信市場徹底轉(zhuǎn)向買方市場后，如何使客戶滿意已經(jīng)成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿；同時，科技進(jìn)步使得產(chǎn)品的生命周期越來越短。這些變化都使得企業(yè)在預(yù)測和把握未來時更加困難，這就要求運營商在管理機(jī)構(gòu)、管理理念上要實現(xiàn)從行政方式向完全適應(yīng)市場、以客戶為中心、以企業(yè)運營流程為主的組織模式的轉(zhuǎn)變。例如法國電信從2003年開始，就陸續(xù)買斷旗下移動、互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)服務(wù)子公司的股權(quán)。同時將本來規(guī)劃嚴(yán)格的業(yè)務(wù)部門重新組合，組建了以客戶為中心的運營部門，以功能為導(dǎo)向的支持部門和作為后臺的專業(yè)執(zhí)行部門，實現(xiàn)了面向客戶的流程化組織架構(gòu)。而SK在組織架構(gòu)的設(shè)計和改良上也充分體現(xiàn)了客戶導(dǎo)向。為了確保技術(shù)領(lǐng)先的地位并加強多業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，SK將分散于各個事業(yè)部的技術(shù)戰(zhàn)略部、網(wǎng)絡(luò)研究院、平臺研究院和信息技術(shù)研究院等技術(shù)研究部門整合為戰(zhàn)略技術(shù)部門；為加強核心業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，將市場部與互聯(lián)網(wǎng)部整合為統(tǒng)一的商業(yè)部；同時依據(jù)客戶導(dǎo)向的市場理念使銷售和客戶服務(wù)的價值最大化分離并新設(shè)立客戶部。

　　(3)運營商組織模式的活化劑——活躍在運營商不同層級的有機(jī)組織單元

　　所謂有機(jī)組織單元，如任務(wù)小組、委員會結(jié)構(gòu)等，指的是可以附加在組織結(jié)構(gòu)中活化的組織，是基于合作關(guān)系存在的一種非正式體制，用于增強組織反應(yīng)能力，具有靈活、低正規(guī)化等特點。有機(jī)組織單元通常會頻繁地出現(xiàn)在企業(yè)的變革期，用于幫助組織架構(gòu)平穩(wěn)過渡，有效調(diào)配組織資源以支撐組織戰(zhàn)略。同時活化組織運行體制，提高組織內(nèi)部的反應(yīng)速度，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。電信企業(yè)目前正處于劇烈的變革期，無論原先的組織模式是否相對容易改變，采用有機(jī)組織對現(xiàn)有組織架構(gòu)實施活化，都可以在很大程度上降低企業(yè)轉(zhuǎn)型的痛苦和風(fēng)險。例如法國電信的TOP100計劃、KDDI的Team制和德國電信的牽頭采購等。

　　法國電信為了支撐2005ambition戰(zhàn)略的實施，在總部設(shè)立100個項目來創(chuàng)收和減債，同時運用TOP增強各部門間的溝通和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)流程趨向扁平化、加強執(zhí)行貫徹力等目的。TOP計劃掛靠在集團(tuán)職能部門，統(tǒng)一調(diào)控各個部門資源，確保項目正常實施；同時項目的實施情況為考核部門業(yè)績的依據(jù)之一，從激勵的角度保證了項目人員參與項目的充分性和積極性。KDDI以Team制(項目團(tuán)隊)作為集團(tuán)未來發(fā)展目標(biāo)(包括FMC的內(nèi)容開發(fā)、技術(shù)融合等)的支持手段，注重優(yōu)化運用各部門的資源完成項目?；陧椖康男枰?，由項目負(fù)責(zé)人挑選成員組成項目團(tuán)隊，Team領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)項目的類別和員工表現(xiàn)采用積分制來完成考核。德國電信的成本縮減計劃，在很大程度上得益于其牽頭采購的概念。集團(tuán)內(nèi)部運用牽頭采購概念調(diào)配各部門之間的資源利用情況，達(dá)到資源最優(yōu)配置。牽頭采購項目組由各個部門的集團(tuán)牽頭采購者組成，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體采購和基礎(chǔ)設(shè)施的調(diào)配與供應(yīng)商開發(fā)及采購?fù)獍尚行匝芯康裙ぷ鳌?/P>