索尼、松下及可口可樂等企業(yè)客戶對差旅外包的需求，讓攜程的該項業(yè)務(wù)走向復(fù)蘇。 

 這是一項旨在替企業(yè)用戶節(jié)省差旅費用的業(yè)務(wù)。“一個中型客戶每個月有100萬左右的差旅預(yù)算，每月至少能節(jié)省10%，一年之后就是120萬，它甚至不需要企業(yè)為此賣出一件產(chǎn)品。”這樣的宣傳很誘人。只是在幾年前的中國境內(nèi)，還顯得有些前衛(wèi)。沒有多少企業(yè)意識到對于差旅費用的敲打，其意義幾乎可以等同于為公司帶來利潤，所以它只能以尷尬收場。 

 按照攜程網(wǎng)副總裁莊宇翔對《第一財經(jīng)周刊》的描述，這項業(yè)務(wù)復(fù)活的起因可以歸結(jié)為他們對一份行業(yè)報告的判斷，報告來自國家旅游局。無論是最近的2007年，還是攜程初涉商旅管理的2000年，各個年份的報告都顯示，在整個機(jī)票和酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)市場中，至少有一半來自商旅市場，不同的只是數(shù)字大小。比如在2007年，機(jī)票、酒店預(yù)定的市場規(guī)模已達(dá)到4000億人民幣。 

 2000年的時候市場離4000億規(guī)模還有相當(dāng)距離，但大量商務(wù)旅客已開始穿梭于各個城市機(jī)場和酒店。他們出差頻繁，習(xí)慣以酒店為家，同時數(shù)量不會因季節(jié)變化而增減。與悠閑的游客相比，他們顯然屬于需求“持續(xù)穩(wěn)定”的那一類。只是專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的缺乏，導(dǎo)致他們只能以旅游散客的方式存在。如果采購量能夠集中在一起，那么大部分酒店和航空公司都無法拒絕為此提供更優(yōu)惠的條件。 
 于是在2000年年中，手握一定客戶資源的攜程，不免想到要在商旅管理市場“撈一把”，盡管此時“機(jī)票預(yù)定”還沒有出現(xiàn)在攜程網(wǎng)主頁的顯眼位置。 

當(dāng)時的情況是，“商旅管理”在中國比“MBA”這樣的詞語還要新鮮。即便是跨國公司，也鮮有考慮將中國公司的差旅政策納入其全球決策體系。相應(yīng)的，則是客戶需求的五花八門。

 一些企業(yè)希望攜程提供一個技術(shù)平臺，確保公司內(nèi)部在差旅標(biāo)準(zhǔn)方面的執(zhí)行力；有的企業(yè)卻不這么想，他們更希望攜程能為自己的VIP客戶提供服務(wù)，“必須保證他們在商旅安排方面不出現(xiàn)任何投訴?！?nbsp;

這些似乎都沒有妨礙攜程的熱情?！吧搪脴I(yè)務(wù)部”在一個月的時間內(nèi)組建起來，并在數(shù)月后與幾十家企業(yè)達(dá)成服務(wù)協(xié)議，其中包括GE這樣的大型跨國公司。

樂觀情緒在快速彌漫，無形中打消了攜程對于業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的擔(dān)心。那時，這家以技術(shù)起家的公司相信，有能力為每一位客戶定制各自的專用平臺。

隨后而來的情況卻令人始料未及。不到一年時間技術(shù)人員就發(fā)現(xiàn)，根據(jù)不同公司、不同需求開發(fā)不同的平臺，越來越不現(xiàn)實；與此同時，市場推廣團(tuán)隊也在抱怨，繼續(xù)發(fā)展更多客戶是一個艱難過程，因為大多數(shù)公司對此還一無所知。

在“如果繼續(xù)投入，很可能會被拖垮”的結(jié)論之下，攜程的商旅管理業(yè)務(wù)在2002年初悄然關(guān)停。

在國內(nèi)商旅管理市場上“起個大早”的攜程，不得不當(dāng)了一回“烈士”。后來攜程內(nèi)部總結(jié)認(rèn)為，這是在市場還沒有統(tǒng)一認(rèn)識的時候產(chǎn)生的必然問題。

此事再次被提及已是3年之后。2005年底，攜程對于商旅管理業(yè)務(wù)重燃熱情，幾乎與此同時，莊宇翔被任命為負(fù)責(zé)人。以4年時間將攜程機(jī)票部門發(fā)展為全國最大的機(jī)票分銷商之后，他被稱為“福將”。
7月初的一天下午，這名“福將”指著顯得有些空蕩蕩的樓層對客人介紹：這一層就是專門為我們騰出來的。他們所在的上海福泉路99號5樓，可以容納超過1200名員工，現(xiàn)在不過400來人。初步計劃是到了年底，這一數(shù)字達(dá)到600。

如果這一預(yù)期實現(xiàn)，會是攜程商旅業(yè)務(wù)迄今為止擴(kuò)張速度最快的一年。攜程的意圖是在機(jī)票和酒店預(yù)訂之外，將商旅管理發(fā)展為新的支柱型業(yè)務(wù)—至少要在數(shù)年之內(nèi)達(dá)到前兩者的同等規(guī)?！，F(xiàn)在，它所占的營收比例還不到5%。

上述期許基于“市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變”的判斷。一直保留的商旅業(yè)務(wù)部門報告，通過對舊有客戶的跟蹤調(diào)查，差旅支出在企業(yè)開支中的比例正加速膨脹，有效地控制差旅成本，成為企業(yè)在“節(jié)流”方面的頭等大事。這種對于“商旅管理”的統(tǒng)一認(rèn)知，也令服務(wù)商開發(fā)一個通用平臺成為可能?，F(xiàn)在，攜程就是使用同一個技術(shù)平臺與各個客戶對接。

如果還需要向投資者鼓吹，那么攜程多半會強(qiáng)調(diào)自己是中國最大的機(jī)票、酒店預(yù)訂分銷商?；ヂ?lián)網(wǎng)咨詢機(jī)構(gòu)于6月發(fā)布的一份報告認(rèn)為，2008年第一季度，攜程依然保持了國內(nèi)在線旅游營收市場份額的絕對優(yōu)勢，56.8%的占有率，已經(jīng)把排名后兩位的同行e龍(12.6%)、芒果網(wǎng)(9%)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。

攜程網(wǎng)CEO范敏對《第一財經(jīng)周刊》稱，攜程對于重啟的商旅管理業(yè)務(wù)“很滿意”。他的理由是這一業(yè)務(wù)在每個季度均保持了兩位數(shù)甚至三位數(shù)的增長，客戶已超過300家?，F(xiàn)在來自商旅管理的營收數(shù)字還沒有單獨在攜程財報中出現(xiàn)，范敏說會的—在“適當(dāng)?shù)臅r候”。 

 一種可能是，因為服務(wù)合同一簽就是一年，所以擁有一批相對固定的企業(yè)客戶，這才是眼下攜程最樂于提及的。與之相比，相關(guān)營收數(shù)字就暫時退居其次了。以企業(yè)客戶相對集中的采購量，攜程換來酒店及機(jī)票的最優(yōu)惠價格，最后按月結(jié)的形式向企業(yè)收取服務(wù)費，它們出自企業(yè)節(jié)省出來的差旅費用中的一部分。這顯然與散客生意中，攜程向酒店及航空公司收取傭金的方式有所不同。 

 范敏對此解釋，休閑旅游散客與商旅管理，兩者在攜程的利潤率并無太大差別。商旅管理的核心依然是酒店與機(jī)票預(yù)定，攜程只是根據(jù)客戶特定需求將其“打包”。他稱此為在現(xiàn)有渠道上對產(chǎn)品線的延伸，其目的無非是要讓企業(yè)架構(gòu)更具擴(kuò)張性。 

2008年第二財季，攜程總營業(yè)收入為4061萬美元，其中酒店預(yù)訂營業(yè)收入2252萬美元，機(jī)票預(yù)訂營收1536萬美元。范敏承認(rèn)，要與此兩者比肩，商旅管理還需要時間。

對市場的教育、推廣依然是必需的，要讓更多企業(yè)重視如何降低差旅成本。每年，攜程都將針對企業(yè)客戶進(jìn)行商旅業(yè)務(wù)推廣。到8月，改進(jìn)后的企業(yè)差旅信息報表系統(tǒng)也會推出。 

對于攜程來說，如果像索尼這樣的客戶越來越多當(dāng)然是最好了。

 2007年10月，攜程網(wǎng)與索尼中國簽訂了協(xié)議，為這家日本企業(yè)的在華機(jī)構(gòu)提供商旅管理服務(wù)。在日本本土及美國等國家，索尼一直將差旅交由內(nèi)部專業(yè)差旅管理公司打理。而在中國，由于航空代理等方面的資質(zhì)問題，它不得不將這一服務(wù)外包。 

 在與攜程合作之前，索尼中國采取的是“分散外包”方式。索尼在全國有40多家分公司以及駐地機(jī)構(gòu)，各地機(jī)構(gòu)各自負(fù)責(zé)。采購量無法集中、采購地域不一，難以說服供應(yīng)商提供最優(yōu)惠的價格。 
 攜程與索尼中國的合作聽起來并不復(fù)雜。通過技術(shù)平臺，索尼中國員工輸入出差時間及目的地，前后一小時內(nèi)所有機(jī)票和酒店的價格信息，就將由高至低依次出現(xiàn)；員工預(yù)訂的價格及過程也將被如實記錄，那些違反差旅政策的行為因而有據(jù)可查。 

更重要的是，攜程整合了索尼中國的整體采購量，因此得到的優(yōu)惠條件不再局限于某一個地區(qū)，而是全國范圍。

在攜程為商旅管理業(yè)務(wù)而擴(kuò)充的人手中有大量員工將被直接派至各個客戶辦公室，實行“蹲點”服務(wù)。

索尼中國上海分公司行政部經(jīng)理馬琳對《第一財經(jīng)周刊》表示，攜程有規(guī)?？捎^的本地呼叫服務(wù)中心，其服務(wù)機(jī)構(gòu)也深入二三級城市，這樣的本地支持是目前的索尼中國所需要的?！靶Ч麘?yīng)該會令我們滿意?！彼f。 

現(xiàn)在的問題在于，這樣的客戶究竟能發(fā)展多少。

 當(dāng)年，全球主要跨國商務(wù)旅行管理集團(tuán)嘉信力(CarlsonWagonlitTravel，CWT)為摸清中國市場的“底細(xì)”，一度潛伏達(dá)10年之久。直至2003年才與中航服務(wù)在北京成立名為“中航嘉信”的合資公司，2005年才在亞太區(qū)設(shè)立單獨領(lǐng)導(dǎo)層。 

這并不難理解。大多數(shù)中國企業(yè)至今依然習(xí)慣于自行管理差旅。很多時候，“熟人”、“關(guān)系戶”大行其道，“回扣”依然在流行。

在目前攜程商旅管理超過300家客戶中，70%為外資企業(yè)，如可口可樂、松下、索尼、施耐德、愛立信，僅有30%來自國內(nèi)企業(yè)，以李寧和寶鋼這樣的管理正規(guī)化的企業(yè)為主。而另一家跨國商旅管理企業(yè)HRG，自2004年與上海錦江成立上海錦江國際HRG商務(wù)旅行有限公司之后，據(jù)HRG中國營銷總監(jiān)劉淄楠透露，150家客戶幾乎百分之百來自跨國公司。

攜程更大的挑戰(zhàn)可能來自于國際同行。與那些熟悉的商業(yè)故事一樣，洋公司在中國粉墨登場，無不源自對于其中前景的美好判斷。據(jù)劉淄楠介紹，其行業(yè)內(nèi)對商旅管理這個市場的規(guī)模估算是每年50億美元。

攜程必須直面這些巨大的專業(yè)跨國公司的競爭—HRG的資料宣稱，在全球100個國家建立了3000多個辦事機(jī)構(gòu)。另據(jù)《上海證券報》2007年2月2日報道，中航嘉信在中國2006年的交易額已達(dá)1.16億美元。 

莊宇翔說，攜程網(wǎng)在正式宣布重啟商旅管理業(yè)務(wù)以前，經(jīng)過至少一年的內(nèi)部討論時間。如何與專業(yè)跨國公司競爭，無疑是最常觸及的問題之一。

對手的“覆蓋全球”曾經(jīng)令莊宇翔一度犯暈。因為無論是紐約、洛杉磯，還是倫敦、巴黎，攜程都沒有分支機(jī)構(gòu)。但是如今他的口風(fēng)已變?yōu)椤霸谥袊硟?nèi)，客戶更看重服務(wù)提供方對于本土資源的掌控。”

中國的機(jī)票價格有一個奇妙之處：出發(fā)地的機(jī)票代理獲得的條件最優(yōu)惠。同一張上海至成都的機(jī)票，在上海開票與在北京開票，價格往往不一樣。攜程的說法，它在全國50個主要航班出發(fā)城市開設(shè)了辦事機(jī)構(gòu)，有能力長期保障最經(jīng)濟(jì)的價格。 

凡此種種，無一不成為攜程用來吸引客戶的條件。
不過馬琳強(qiáng)調(diào)，索尼內(nèi)部已經(jīng)有了完善的差旅管理流程和政策。從這個角度而言，而按照攜程扮演的只是執(zhí)行差旅政策的保障者的角色—這也正是HRG們希望強(qiáng)調(diào)的不同之處。 

以全球成熟市場的經(jīng)驗看，HRG、CWT這樣的企業(yè)，往往將成為客戶差旅政策的參與者及管理者。除了銷售及服務(wù)人員，他們還擁有另外一批員工，這些人訓(xùn)練有素，彬彬有禮，一起參與制定差旅政策和目標(biāo)，與跨國公司的相關(guān)高層平起平坐。 

“從長遠(yuǎn)判斷，商旅管理一定要有管理因素?！眲⒆烷J(rèn)為。當(dāng)然由于專業(yè)管理人員的加入，將不可避免的提高服務(wù)費用，服務(wù)模式也變得復(fù)雜，但也是未來提高競爭力的重要手段。 

 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，跨國商旅管理企業(yè)的優(yōu)勢依然在成熟市場，它們是歐美發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場的壟斷者，往往能憑借跨國公司全球統(tǒng)一的招標(biāo)體系，繼續(xù)獲得來自中國市場的訂單。 

暫時還沒有人能對中國市場的版圖做出清晰劃分。范敏也表現(xiàn)出一種謹(jǐn)慎樂觀：目前還是一個打拼市場、構(gòu)建更好的運作模式的階段。