將IT服務(wù)管理的思想融入到主營業(yè)務(wù)中

讓人頭疼的業(yè)務(wù)融合

真正簽了合同，進入實施階段的時候，中國航信和惠普共同成立了項目組，雙方卻在合作中遇到了難題。IT服務(wù)管理是一套方法論，如何與中國航信的業(yè)務(wù)結(jié)合？關(guān)鍵問題是，標準的IT服務(wù)管理主要是針對企業(yè)IT部門應(yīng)用的，IT部門用它來規(guī)范IT流程，以便更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，因此它很少考慮與業(yè)務(wù)的融合問題。但中國航信首先使用IT服務(wù)管理的部門是客戶服務(wù)部的呼叫中心，它是中國航信的一個業(yè)務(wù)部門，并且需要直接與研發(fā)、市場等其他業(yè)務(wù)部門打交道。也就是說，呼叫中心的流程和運行系統(tǒng)要與其他業(yè)務(wù)部門對接。這成為當時惠普與中國航信最頭疼但是又必須解決的事情。

直到今天，中國航信客戶服務(wù)部副總經(jīng)理胡濤都在說：“如果說別的用戶僅把IT服務(wù)管理用在與業(yè)務(wù)來往不是十分密切、更多的是做支撐工作的IT部門的話，中國航信則是將IT服務(wù)管理的思想融入到主營業(yè)務(wù)中。雖然難度非常大，但是正因為這種思想真正走入業(yè)務(wù)中，帶給我們的收益也就更大。這也是我們自己感覺收獲很大，項目很成功的原因?！?

舊有系統(tǒng)成了雞肋？

既然是業(yè)務(wù)的一部分，惠普首先需要了解與中國航信呼叫中心相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)?？蛻舴?wù)部作為中國航信面向客戶的窗口，一定要在第一時間響應(yīng)客戶的需求，解決客戶的問題，并將共性的信息反饋到后臺的技術(shù)支持、研發(fā)等部門。之后，技術(shù)支持、研發(fā)等部門需要根據(jù)客戶的需求對客戶所使用的銷售系統(tǒng)、離港系統(tǒng)等進行改進。對于一個大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)來說，最可怕的就是流程控制以外的隨意修改，補丁太多會導(dǎo)致系統(tǒng)不穩(wěn)定。另外，數(shù)據(jù)格式不一致、數(shù)據(jù)項出錯、數(shù)據(jù)庫不協(xié)調(diào)等諸多問題，也會最終影響到客戶的正常使用。

為此，中國航信早就建立了一套變更管理流程。在流程中，市場、客服、研發(fā)等是一體的，用戶向市場或客戶服務(wù)部提出問題后，研發(fā)、客服必須做詳細的記錄，并有相應(yīng)的批準流程。當然，這種變更管理是不可能用手工完成的，中國航信有一套自己的變更管理流程和平臺，并在上面記錄了大量的滿足業(yè)務(wù)需要的二次開發(fā)文檔。

而現(xiàn)在，客戶服務(wù)部的業(yè)務(wù)重新梳理，需要使用惠普的工具進行IT服務(wù)管理的改造，就存在著如何與原來的變更管理系統(tǒng)相結(jié)合的問題。尤其是客戶服務(wù)部實施IT服務(wù)管理時，系統(tǒng)本身就帶有變更管理的功能。如果客戶服務(wù)部使用新的系統(tǒng)，那如何在變更“走出”客戶服務(wù)部之后，與其他部門正在使用的原變更管理系統(tǒng)“對話”呢？

當然，容易想到的辦法是沿用原來的變更管理系統(tǒng)。也就是說，客戶服務(wù)部這一塊業(yè)務(wù)不變化，只實施其他諸如問題管理、權(quán)限管理等模塊。但是這一想法很快就被中國航信和惠普雙方打消了。IT服務(wù)管理中，所謂的服務(wù)臺管理、知識庫管理固然重要，但是對于客戶服務(wù)部來說，在解決客戶的問題時經(jīng)常需要提出變更申請或查找變更信息，可以說變更管理是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心之一。如果變更管理問題沒有得到很好的梳理，就不能說是一個完整的IT服務(wù)管理，因此只能考慮把以前的那套系統(tǒng)換掉。但如果換掉整個變更管理，意味著要牽扯到很多部門，工程量太大。

對于一個項目來說，最可怕的是胃口太大——心越來越高，想做的事情越來越多。一個本來1年20個人100萬元涉及3個部門就能完成的項目，變成3年100個人500萬元所有部門都得參與進去的項目，就容易陷入無休無止的修改、反復(fù)中，既摸不清重點，又沒有階段性成果和成就感，最后成了一個“半吊子”工程，甚至無法使用，耗費人力物力卻不了了之。

怎么辦？開動腦筋，尋找出路。 

接口成救星

出路，就意味著要找到一種雙方都可以接受，項目可控，而且可以達到目的的方法。

項目組轉(zhuǎn)換角度，對中國航信原有的變更管理系統(tǒng)進行了研究。之后，項目組發(fā)現(xiàn)IT服務(wù)管理方案和原有的變更管理系統(tǒng)在功能上有重復(fù)之處。中國航信果斷決定采用系統(tǒng)互聯(lián)的方法，解決系統(tǒng)之間的互操作性。從此項目組將方向轉(zhuǎn)為如何與這個系統(tǒng)進行接口，如何進行數(shù)據(jù)交換的問題上來。

從形式上說，做接口很容易，就是寫寫代碼而已，但實際上需要吃透原有系統(tǒng)的流程和接口，再將惠普的標準系統(tǒng)根據(jù)中國航信的實際情況進行二次開發(fā)后與原系統(tǒng)對接上。而對接的關(guān)鍵是數(shù)據(jù)項的對接，舊系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)能夠自動轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)中，而新系統(tǒng)的變化也能實時反映在舊系統(tǒng)中。

“舊系統(tǒng)是用了好久的系統(tǒng)，我們在進行二次開發(fā)的時候就注意了規(guī)范性，因此無論是架構(gòu)、接口還是數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)項都比較規(guī)范。”胡濤說：“而新系統(tǒng)是惠普的規(guī)范系統(tǒng)，當然也不會有什么模糊問題。”正是兩套系統(tǒng)的規(guī)范，使得接口工作變得不那么復(fù)雜。

在工程師的努力下，惠普做了一個指針庫，將舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)項通過指針指向新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)項。同時，新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)變換也能通過指針找到在舊系統(tǒng)的“影子”并進行匹配和寫入，從而解決了這個問題。

客戶服務(wù)部的變更管理系統(tǒng)投產(chǎn)后，并沒有造成使用人員的大地震。其他業(yè)務(wù)部門絲毫沒有感覺到與以前有什么不同。更關(guān)鍵的是，客戶服務(wù)部與其他業(yè)務(wù)部門的流程、數(shù)據(jù)和知識可以共享，也將系統(tǒng)流程與其進行了銜接。所有的流程、知識和數(shù)據(jù)都可以共享，徹底解決了變更管理問題。

從開始咨詢變更管理，到期間雙方發(fā)生分歧，到最后找到穩(wěn)妥方法，做接口進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，最終解決問題，時間過去了一個月——所幸還是在雙方計劃的時間之內(nèi)。

數(shù)目驚人的配置項

如果說變更管理是客戶服務(wù)部的業(yè)務(wù)關(guān)鍵，那么配置管理則是客戶服務(wù)部在固定業(yè)務(wù)流程的前提下，根據(jù)實際情況進行個性化調(diào)整的關(guān)鍵。

配置管理就像是交通中的一個個十字路口，若想到達目的地，必須在各個路口選擇正確的方向。而一旦目的地有變化，又得通過路口左轉(zhuǎn)、右轉(zhuǎn)或者是直行等變化而達到新目的地。因此，配置越多，意味著路口越多，需要的決策越多，系統(tǒng)就越復(fù)雜。

在惠普以前所做的項目中，都是為用戶的IT部門做配置，所以十字路口一般在幾千個左右，連萬這個數(shù)量級都很少達到。但在中國航信，配置項高達十幾萬個。

其實，惠普的配置理念與航信的配置理念完全不一樣：惠普的理念是用戶的IT部門為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)，數(shù)據(jù)量和變量有限；而中國航信的客戶服務(wù)是面對眾多航空公司、機場、售票點等行業(yè)機構(gòu)，數(shù)據(jù)量和業(yè)務(wù)量非常龐大。中國航信經(jīng)過整理，粗粗算出了8萬多條，再加上涉及其他部門以及次級的數(shù)據(jù)配置項，總共十多萬。這讓惠普傻眼了。

中國航信堅持認為，既然有這么多數(shù)據(jù)項，就得都配置進系統(tǒng)中，一步到位，以免后期返工。而惠普認為，要配置完這么多數(shù)據(jù)項，系統(tǒng)基本是不可承受的，而且時間上也難以保證，因此只能壓縮再壓縮。

這其實是IT服務(wù)管理遭遇到用戶個性化需求的問題，惠普必須解決。

當然，雙方需要就此問題進行專題討論?！拔覀兯鋈魏斡懻摰那疤崾琼椖磕軌虺晒?，所以盡量在初期剝離不重要的事情。”胡濤這樣給雙方的分歧下定義。

協(xié)商最后的結(jié)果是，中國航信將數(shù)據(jù)按照重要性和常用性進行分類。先把那些重要的、經(jīng)常用的數(shù)據(jù)項放入系統(tǒng)進行配置，而那些不常用的，或者是推測將來會有調(diào)整的數(shù)據(jù)放在后面，以后遇到問題再單獨處理。他們按此方法挑選出中國航信認為非常重要的一萬多條數(shù)據(jù)項。

這些在中國航信看來已經(jīng)是很少一部分的數(shù)據(jù)，也讓惠普忙活了很久。

“雖然剩下的數(shù)據(jù)項是小十字路口，但是隨著業(yè)務(wù)的變化，其重要性有可能發(fā)生變化。根據(jù)實際需要配置數(shù)據(jù)項還會逐步增加?！焙鷿秊閷淼墓ぷ髀裣乱粋€伏筆。

當實施成為真刀實槍時，雙方需要解決的問題還有很多，比如國際規(guī)范和實際使用情況的沖突。國際管理是流程型，而航信有自己很多的特點。通過協(xié)商，中國航信和惠普最終都調(diào)整了流程，實現(xiàn)了管理模式的落地。

“在項目必須成功的前提下，我們雙方都愿意為目標而改變?！焙鷿目偨Y(jié)既實在又精辟。

                                                                                                           中國計算機報