國內(nèi)企業(yè)如果能夠維持人才的穩(wěn)定性，并依靠提高業(yè)務的流程化，就有望縮短與印度公司在這一市場上的差距。
外包的思路越來越擴展到其它應用領域。在世界范圍內(nèi)，越來越多的企業(yè)將非核心業(yè)務外包。如同我們所關注的中國軟件要走外包之路一樣，呼叫中心也越來越呈現(xiàn)出一種“外包式”的擴張道路。
在呼叫中心外包市場上，中國企業(yè)的競爭力還沒有像在軟件外包市場那么被動，這主要取決于這一市場目前并不如軟件外包市場那樣激烈。比如，國內(nèi)的市場需求基本還沒有啟動?，F(xiàn)在，國內(nèi)具備完善的呼叫中心的企業(yè)有75%的座席是自己為自己設定的，包括聯(lián)通等大企業(yè)在內(nèi)。而且，這些企業(yè)基本沒有嘗試把冗余座席實施規(guī)模外包。
但全球外包市場的增長卻沒有因為中國企業(yè)的缺席而減緩。過去十幾年中，全球呼叫中心外包市場的年均增長率超過20%，近幾年雖然有所下降，卻依然高達15%左右。在中國，雖然市場需求仍不明顯，完全成熟雖然在5～10年之后，這幾年卻也保持著25%的增長幅度。美國奧迪堅公司在2003年將IP分布式呼叫中心帶入中國市場，一年時間內(nèi)獲得的增長即達到200%。
國內(nèi)也有專事“技術和服務支持外包”的企業(yè)。上海微創(chuàng)公司在2002年由微軟和上海市政府共同投資成立之后，就定位于專業(yè)的技術支持和服務的外包業(yè)務上?，F(xiàn)任總裁王曄說，在國內(nèi)呼叫中心外包市場還不如軟件外包市場那樣成熟的情況下，國內(nèi)企業(yè)必須學會兩條腿走路: 一是必須到國外市場尋找業(yè)務，以保障公司生存；二是要在這段時間內(nèi)堅持培育國內(nèi)市場。
微創(chuàng)所理解的“呼叫中心”與通常的接入式呼叫中心并不同，它更為強調(diào)“呼出式”及“專業(yè)支持和服務”，強調(diào)呼叫中心本身的數(shù)據(jù)分析能力。在成立之初，微創(chuàng)的主要人員都在微軟或者微軟在上海的全球技術中心工作3年以上，具備服務的專業(yè)性。從這方面看，這與中國聯(lián)通和鐵通的呼叫中心至少在專業(yè)性上很相像，后面兩者的業(yè)務集中在各自專業(yè)領域的專業(yè)服務，而不是簡單的“接聽和記錄電話”。
在微創(chuàng)起步之初，如何整合其現(xiàn)有資源是最主要的問題。在微軟把它在中國的軟件服務外包給微創(chuàng)來做之后，盡管微軟沒有義務為它介紹客戶，但還是把它的一些全球資源提供給微創(chuàng)，比如，在接受日本三菱商事的呼叫中心外包，就接受了微軟日本的幫助。這對于微創(chuàng)在日本迅速打開市場有極大的幫助。
即使在這個市場上，中國企業(yè)一樣受到印度企業(yè)的擠壓。印度作為一個IT外包的集散服務中心，產(chǎn)業(yè)鏈較之中國成熟許多。微創(chuàng)認為，就公司間的差距來說，機會主要在降低成本和業(yè)務流程化上。
福布斯2003年對全球最適合接受美國外包業(yè)務的國家作了比較，其中，印度IT業(yè)的薪水維持在3500美元到7000美元之間，略低于中國的3000美元到8000美元。但是，由于印度的IT專業(yè)大學生的產(chǎn)量比中國高過50%，所以印度IT業(yè)同時又呈現(xiàn)勞動密集型特征，而且在呼叫中心外包產(chǎn)業(yè)中，人才流動率居然高達60％～70%。
中國企業(yè)如果能夠維持人才的穩(wěn)定性，同時，依靠提高業(yè)務的流程化，就可以縮短與印度公司在這一市場上的差距。微創(chuàng)的辦法是，依靠微軟在服務方面的成熟經(jīng)驗，通過高效率、針對性的招聘手段，建立一支戰(zhàn)斗力強的服務團隊; 其次，積極模仿印度外包業(yè)的成功經(jīng)驗，從信息采集到數(shù)據(jù)分析、從提供服務到營銷，都盡量流程化運作。
盡管在歐美軟件外包市場上，中國企業(yè)的競爭力不如印度企業(yè)，但在日本軟件外包市場，印度企業(yè)也不如中國企業(yè)，這也是中國在日本呼叫中心外包服務市場的一個有利背景。盡管日本外包市場只有全球的20%，但對中國的呼叫中心外包業(yè)來講，如何能夠避免拿到日本的高端呼叫中心外包業(yè)務，恐怕是更加現(xiàn)實的問題。
來源：計算機世界網(wǎng)
