《2012年度中國聯(lián)絡中心與BPO產業(yè)大會》于2012年4月12-13日在曾召開APEC領導人會議的上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡中心國際標準組織指導，4000余位海內外嘉賓參加了該會。4PS標準全球發(fā)起人/CNCBA主席顏曉濱、人力資源和社會保障部科學研究院副院長/中國勞動學會勞動標準委員會會長王競等來自政府及企業(yè)的50位中外嘉賓就“呼叫中心標準/聯(lián)絡中心標準”等主題進行了50場演講。

    麥考林客戶服務部總監(jiān)陳宏霞做了主題為“制造服務意識”的演講。如下為活動現場演講實錄，如需完整觀看所有內容，請登陸：http://qianlongyuan.cn/2012 

    陳宏霞：大家好。首先，我想感謝大會的組織方能夠給我們提供這么一個難得的交流和學習的機會。說老實話，歷年來我參加這個年會都是坐在臺下聽的，這是在51callcenter唐愛琴女士的鼓勵下，第一次走上這個講臺，跟大家一起探討一些關于我們人員管理的解決方案。今天我想給大家探討的是“制造服務意識”。

    作為呼叫中心的管理者，我們每個人都很清楚的知道不斷提升座席的服務意識對我們企業(yè)的重要性和意義所在。在里我就不不再次追述這個意義了。我引述一下什么是服務意識。    

    服務意識是企業(yè)全體員工在與一切企業(yè)相關利益人和企業(yè)相互交往中所體現的熱情周到、主動積極的一種意愿和意識。自覺主動的做找服務的愿望和觀念，它發(fā)自服務人員的內心。這就是說，我們需要找到座席身上有這樣的體現，或者他平時服務過程中他的服務意識能在行為中有這種特征的座席。

    而現狀呢？我們能找到嗎？剛剛的關鍵詞里我們聽到熱情、周到、主動、自覺、發(fā)自內心。這個就是需要我們在座席身上找到的比較三個關鍵的特征?？次覀兊默F狀。我為麥考林這家企業(yè)服務了十年，這十年也是它高速發(fā)展的十年。2010年上市之前，2009年客服中心已經達到了400個一線座席，600多位員工，到了2011年，這個部門已經發(fā)展到了600多座席，近千人的團隊。在高速發(fā)展的這個過程中，我們當時每個月培訓近百人。我們會發(fā)現，我們人員流動性非常大。當時年流失率達到了80%到90%。員工的服務生命周期也并不長，基本也就兩年的時間。在這種情況下，我們不斷的使用一般的招聘渠道招聘員工，還會采用校企合作這種方式。這樣一來，我們就會看到我們呼叫中心里面的實習生偏多。實習生由于年紀比較小，承載能力也低，他對呼叫行業(yè)幾乎沒有什么了解，甚至他對自己踏入這個行業(yè)的目標、規(guī)劃都非常迷盲，根本不清楚他三年后想成為怎樣的人，五年后能對他的成長有什么樣的幫助。所以說當時的呼叫中心的員工的業(yè)務熟練程度，是可想而知的。當時我們的三個月以內的員工占到整個呼叫中心的將近三分之一。而要使服務能做到自覺、主動，必須對業(yè)務有清晰了解，服務意識有深刻的認識。在這個基礎上，才能發(fā)自一種自覺的行為。然而在短期內，這種情況是很難改變的。

    麥考林呼叫中心大部分的座席都是80后、90后。80后、90后大部分都是獨生子女家庭長大的，中國的獨生子女家庭中往往是以孩子為中心的一種成長方式。這樣的孩子長大以后，往往責任感不是很強，感恩心態(tài)也不佳，更不要談任何奉獻精神。我們如果要做服務，服務要發(fā)自與內心，這樣的狀況一定要使所有的員工能把實現自己的利益價值建立在服務中去體現，把利他人和利己協(xié)調的發(fā)揮出來，這樣才能做到發(fā)自內心。顯然，這樣的情況很難產生。

    服務意識的培養(yǎng)，需要時間。在座席入職的時候，我們要提供培訓，不斷強化他的技術話速和服務禮儀。同時在日后過程中不斷為他創(chuàng)造在職員工培訓，引導灌輸提升他的服務意識。但現在由于業(yè)務的高速發(fā)展，我們每天疲于奔波的是培養(yǎng)新員工，承載我們的業(yè)務量，在職員工的在職培訓資源非常少?，F狀就是這樣。不容你等待。

    但是，提升服務意識的重要性和對企業(yè)的意義，我們在座各位都知道，而企業(yè)管理人員對我們也有要求和考核指標。最初，我們也是用傳統(tǒng)的思維方式來解決這個問題。首先，肯定從招聘開始，招聘從源頭抓起，要求HR給我們抓一些服務意識好的、素質好的人。但大量的招聘，招聘人員對一個員工的面試可能只有十幾分鐘，要在十幾分鐘內讓HR判斷一個人的服務意識強，這個顯然是難度非常高而且無法達到的。培訓的確可以解決一些問題，但需要時間。我們也知道短短的幾個小時的時間，就能改變一個人十幾年的意識形成嗎？我們每個人都有探望生重病的朋友的經歷，我們走出醫(yī)院，常常會告誡自己，健康生活，對身體負責，多吃健康食品。但實際上，有幾個人堅持下去去改變呢？

  麥考林客戶服務部總監(jiān)陳宏霞

    再者，我們說重視，我們都說，只要領導重視了，什么事都能解決。所以我們也這樣層層分工，大領導督促小領導，小領導督促座席，天天講，月月講。那些80、90后的人，會買你們的賬嗎？會懂你們的說教嗎？他會說一句，這跟我有關系嗎？再者，實在沒方法了，用最短平快管理中的獎懲制度，對不好的沒有服務意識的員工進行處罰。其實這一點，我個人認為不是那么合適。因為服務意識的判斷，并不是一個絕對客觀的。并不是一個很好衡量的。一般來說員工按照你的流程為客戶解決了問題，應該是合格的服務。而那些潛在客戶的需求，往往是我們根據經驗判斷的。這些判斷出來的潛在服務需求，未必產生。這時候如果你說座席沒做到位，座席會覺得不公平。我認為更好的是對有服務意識的案例，進行榜樣性的引導。最后一招，就是挽留。

    企業(yè)會提供給我們足夠的時間提升員工服務意識嗎？麥考林原來是一家郵購企業(yè)，現在成功轉型為電商企業(yè)。我們向顧客提供新穎的產品，具有競爭力的價格和優(yōu)質的服務。對網絡的購物達人來說，產品和價格在網上是非常容易做對比的。但優(yōu)質的服務，就需要客戶在購物體驗的過程中與我們客服中心的員工進行良好的溝通以及互動才能產生的。但一旦產生后呢？一旦產生以后，客戶就會有了很良好的服務感受。這樣的服務感受，只有服務意識比較強的員工才能體現。一旦做到，這種有特色的服務是很難被復制的。從何對客戶的黏合程度有很大的幫助，對網站的二次銷售也有很大的幫助。有網友在網站上評論，“人類已經無法抗拒海底撈了”，這句話就是體現了員工的服務意識為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

    即使顧客享受了折扣，他肯定也不愿意接受一通被打折扣的服務，也沒有理由讓顧客接受一個被打折扣的服務。曾經我們的呼叫中心實習生比較多，我們?yōu)榱司徑鈱嵙暽找庾R比較淡的問題，我們采用了實習生稱謂的工號，我們經常會聽到客戶直接說，能不能找一個老員工幫我處理業(yè)務？現狀是這樣的，客戶和企業(yè)對我們有要求，傳統(tǒng)的解決方法又不能在短時間內給我們改善，所以我們要想辦法。09年的時候，我們整個呼叫中心開展了一個以制造服務意識有概念的項目。我們通過四個方面來進行實施：第一個方面，流程設計。第二個方面，授權體系。第三個，系統(tǒng)支持功能。第四個，關注關鍵指標。

    拿流程設計來說。我們原先設計的流程，主要是以解決客戶問題為導向，只關注，只要解決就OK了。當我們成立了以服務質量為主、培訓質量監(jiān)控以及以優(yōu)秀一線員工為代表的流程再造小組之后，把所有流程進行洗刷，我們看流程中哪些地方能夠體現我們服務意識，把它加入進去，而且會要求我們流程再造小組提供更佳的話速供座席使用。

    我們的流程設計，一個是我們設計流程中，我們盡可能提供多種解決方案。比如說以前我們有幫客戶報銷運費流程，當時的解決方案只是說讓客戶把憑證傳真過來，我們就可以做。后來流程再造小組的討論過程中，我們發(fā)現不是每個客戶都很容易拿到傳真機這個工具，所以大家在想，在當下的通訊那么發(fā)達的情況下，還有其他的方法嗎？其實很簡單，拿手機拍一下憑證，用郵件傳真過來，也能解決問題。這樣我們座席處理客戶的問題就會選擇性更靈活。常言說，不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。而我們說，不管是新客服還是老客服，能抓住客戶心的，就是好客服。第二個，我們會增加關鍵流程節(jié)點上的提醒設計。我們在設計流程的時候，一定會站在客戶立場上假想，客戶提出這個需求的時候還有什么潛在的需求？這樣的話我們就會給客戶提供一站式的服務，提高首次解決率，讓客戶減少重復來電。這就使得提醒設計非常關鍵。而且這些提醒節(jié)點都是我們要求座席強制使用的。比方說，我們給客戶來定訂購產品的時候，我們一定要求座席主動告訴客戶當下還有什么樣的市場活動或有什么樣的優(yōu)惠活動，或者現在的價格已經有了波動，他可以拿到更優(yōu)惠價格，主動的告訴客戶，使客戶感覺到我們是真心實意愿意給他的，而是說客戶要，就給你，欺負老實人。這樣的方式也會解決客戶事后來電，比如客戶說剛剛你忘了給我贈品。第三，我們每個流程設立處理時限，尤其抱怨類的投訴，更為重要。

    當我們制造出服務意識的流程，為客戶解決問題，自然而然座席會因為個體的差異、服務意識的單薄的情況就會被弱化。

    第二點，授權體系。其實客服中心夠是一個業(yè)務受理部門，它的定位是渠道，主要建立在客戶和網站之間。其實這個定位，對客服中心發(fā)揮他本身的作用是有局限的。客服長此以往在崗位中也得不到認可，這樣最終損害了客服人員努力提升技能的動力和信心，而最終受損的還是會影響到對客戶的服務質量。怎么解決這個問題？我們就在授權體系上來做。我們把所有的業(yè)務流程和客戶的需求進行分類和分析，把它細化，看那些可操作性強、風險低的業(yè)務，進行員工授權，而且是逐級授權。經過授權體系實施以后，我們發(fā)現客戶更加能聽到肯定的回答了，一站式的服務能使客戶感受到我們的服務意識，感受到我們真心實意、能夠真正有能力解決問題。通過后臺的監(jiān)控部門反饋，他們發(fā)現座席也有了變化。這樣的話，座席更加有責任感了。其次，我們會在一些抱怨性的業(yè)務讓員工強制實行我們的授權。舉例說，電商行業(yè)中最常見的就是經?？爝f送達包裹未按照要求時間送達，由于配送公司并不是我們自己的，所以管控中肯定有一些脫節(jié)。我們處理遲送包裹的業(yè)務非常多，客戶來電的時候客服不但要按照流程調查客戶的配送時限，同時要進行安撫，更重要的是我們一定強制要求客服主動提出豁免客戶的這一單運費作為補償，把自己的誠意拿出來，讓客戶感覺到我們是真正有意愿為他解決問題的。

    系統(tǒng)支持功能。我們公司采用PCS呼叫中心軟件，我們覺得這個軟件給我們的最大支持在于技能分組這一塊。技能分組能使不同的業(yè)務分配給不同的座席。經常會碰到有新增的業(yè)務點，比如有一個比較復雜的市場活動，我們如果要對幾百個座席進行培訓，來講解、讓他掌握新的流程和業(yè)務，耗時是非常大的。所以我們把我們制訂出來的這部分的業(yè)務只針對一部分能夠有承載能力的座席進行培訓，然后通過技能分組把業(yè)務分配給他們。這樣在最短時間內能夠應對上，而且還能保證服務質量。當然，這套軟件還會有IVR話后評分，話后評分是很多呼叫中心搜集客戶滿意度的一個通常的方式，但我們有別于其他的中心的是我們把一個簡單的問題拆成三個緯度，比如是否滿意，第一個服務態(tài)度，第二個服務意識，第三個解決問題的能力，會在每通服務之后隨機的出現，讓顧客評。評分完之后我們可以通過報表查詢每通評分的結果。這樣的話，我們會很快差異性的找到那些在服務意識相對薄弱的座席，對他進行個別的輔導和提升。第三，跟進功能。對客戶比較關注的問題和經常反復來電詢問的問題，我們會形成跟進清單，主動外撥出去，盡量減少客戶重復來電。

    再一個，就是關注關鍵指標，只有座席把制造出來的工具運用好了，運用到位，發(fā)揮好了，才是真正有效的。所以我們關注的是流程執(zhí)行正確率。當客服人員按照我們設定好、具有服務意識的流程為客戶處理業(yè)務的時候，給客戶的感受一定是會有服務意識的。第二個，處理時限監(jiān)控。IVR話后評分能使客服更有責任感。
    通過置入服務意識流程的設計，加上授權體系給到座席自由度和給我們的系統(tǒng)支持，及時找到我們可以改善問題的點，包括關鍵指標的執(zhí)行，使得我們給大家呈現一個比較滿意的結果。

    這份報表是我們中心IVR話后評分報表。09年我們開始推出制造服務意識項目。IVR評分分為三項，解決問題的能力、服務意識和服務態(tài)度，我們中心是讓客戶采用0到5分的評分制度，而且我只采用5分的占比。我們可以看到，2010年上半年服務意識的評分5分的滿意度占比占到85%，這里還要說明一下，因為每通錄音是轉接的，可能有客戶不愿意評，但成功評分率都在90%以上。到2012年第一季度我們已經升到了91%的5分占比，整整上升了8個點。在過去來說，還沒有IVR評分機制的時候，我們是通過滿意度調查，每半年給客戶發(fā)放一次。這是非常滯后的。而且那時候因為沒有很好的能夠集中性找到問題，前幾年我們的滿意度增長幾乎是很少，1%的增長已經很了不起了，幾乎一年增長不了1%，那個指標幾乎不動。而到了2012年，我們已經到了91%。所以說，我們覺得制造服務意識這個解決方案，的確幫助了我們，現在解決了我們的困境。但我不否認傳統(tǒng)的解決方案，他就像一個中醫(yī)治病一樣，需要慢慢調理，需要治本，但當下的狀況，呼叫人員的流動性大，服務意識參差不齊，我們只能使用猛藥，迅速解決問題，因為我們需要對企業(yè)負責，需要對客戶負責。

    我的分享到這里就結束了。謝謝大家。

    本新聞為51Callcenter原創(chuàng)稿件，轉載請注明出自51Callcenter。謝謝！