這些年很多服務(wù)中心都將降低投訴率作為一項重要的考核依據(jù)。如果整體投訴率過高，不僅有可能會牽連到其他數(shù)據(jù)，在做年度匯報的時候也很難讓管理層信服，因為很多管理者會將服務(wù)的好壞直接和投訴率掛鉤。

在我看來，如果一個組織投訴率過高，那么服務(wù)的質(zhì)量肯定好不到哪兒去，但是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)也并不能單用投訴率去衡量，因為兩者之間并不是充要關(guān)系，為什么這么說呢？

首先，我們可以來看一下服務(wù)中心的指標(biāo)分類。服務(wù)中心的指標(biāo)大致可以分為3種類型，即基礎(chǔ)型指標(biāo)、拓展型指標(biāo)以及底線型指標(biāo)。基礎(chǔ)型指標(biāo)是日常對服務(wù)的一種基本評判標(biāo)準(zhǔn)，比如滿意度、接通率、小時接待量、后處理時長等，這些都是涉及基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)；拓展型指標(biāo)則是對服務(wù)提出了更高的要求，譬如萬求率（可理解為每一萬筆交易中，客戶提出咨詢或求助的次數(shù)）、首解率、轉(zhuǎn)化率、覆蓋率、達成比等數(shù)據(jù)；而投訴率、不滿意率、質(zhì)檢出錯率等數(shù)據(jù)則屬于底線型指標(biāo)。

并且，任何一種商業(yè)模式，本質(zhì)上都是為了滿足用戶需求，進而獲取利潤。用戶之所以會投訴是因為當(dāng)前無法滿足用戶需求。

由此看來，維護投訴數(shù)據(jù)是服務(wù)中心的一項根本性職責(zé)，換言之，“降低投訴率”本就是一家公司、一個服務(wù)部門應(yīng)該做的事，而且應(yīng)當(dāng)盡全力做好。如果我們從加分、減分以及不加分不減分選擇一項對其定性，那么降低投訴率這件事實際上是不加分不減分的。所以說，無論是從服務(wù)指標(biāo)的整體角度考量，還是從單一的投訴維度衡量，降低投訴率都是對服務(wù)的最低要求。

同時，降低投訴率又是不得不做的一件事兒，但是我們應(yīng)當(dāng)用全面的視角去看待投訴，如果只是單純地用優(yōu)劣、好壞這種二元對立的觀點去衡量它，必然是片面的。

那我們應(yīng)該怎樣看待投訴呢？毫無疑問，投訴的量級肯定是越少越好，但同時也應(yīng)當(dāng)意識到一個組織不可能沒有投訴，也不能沒有投訴。于我們服務(wù)人而言，投訴既是挑戰(zhàn)，亦是機遇。

每一個投訴背后都隱藏著客戶的需求和期待，我們?nèi)绻軌蛲咨频靥幚聿⒓右岳?，不僅可以消除用戶的負(fù)面情緒，還能為后續(xù)產(chǎn)品、服務(wù)等環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化提供源泉和動力，真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)危為機。

接下來我將從以下幾個角度切入，帶領(lǐng)大家詳細地了解投訴，包括投訴的類型、指標(biāo)、價值以及判定標(biāo)準(zhǔn)。

01.投訴的類型

投訴主要分為以下幾類：

1.人員類投訴：因人員在服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技巧、響應(yīng)時效等方面無法滿足用戶訴求，進而引發(fā)用戶投訴。

2.產(chǎn)品類投訴：因產(chǎn)品在使用過程中無法滿足用戶需求，導(dǎo)致用戶投訴。

3.流程類投訴：主要包括服務(wù)流程投訴及業(yè)務(wù)流程投訴，因相應(yīng)流程無法協(xié)助用戶解決問題，甚至有可能產(chǎn)生掣肘，最終引發(fā)投訴。

4.突發(fā)類投訴：由于技術(shù)、輿情、風(fēng)控等原因?qū)е碌耐话l(fā)事件，短時間內(nèi)影響到用戶的使用和體驗，進而引發(fā)投訴。

02.投訴的常用指標(biāo)

投訴的常用指標(biāo)主要有以下4種：

1.域內(nèi)投訴率：主要是指用戶進入站內(nèi)發(fā)起的投訴（計算公式為：用戶站內(nèi)投訴量/全渠道所有有效咨詢）。

2.域外投訴率：指的是用戶通過站外進行投訴，主要的反饋渠道有12315、工商以及微博等自媒體（計算公式為：用戶域外投訴量/全渠道所有有效咨詢）。

3.萬投率：一萬次服務(wù)中所產(chǎn)生的用戶投訴（計算公式為：全域內(nèi)所有投訴/全渠道所有有效咨詢*10000）。

4.投訴成立率：用戶投訴的問題最終判定成立占所有投訴的比重（計算公式為：投訴成立個數(shù)/全渠道所有投訴量）。

03.投訴價值最大化

降低以上這些投訴數(shù)據(jù)固然重要，但我們不能僅聚焦于投訴數(shù)據(jù)，而忽視了其他更有價值的東西，否則就會一葉障目不見森林。相比之下，我認(rèn)為更重要的是思考如何提升投訴所創(chuàng)造的價值。

從接觸到的項目來看，管理者中能夠真正用心抓“投訴價值”模塊的，實屬鳳毛麟角。在很多情況下，他們更希望客服在服務(wù)過程中能夠具備強大的投訴應(yīng)急和挽回能力，這樣就可以在一定程度上緩解數(shù)據(jù)帶來的壓力。

針對“挽回投訴”這種方式，本身是沒有什么問題的，但別忘了這只是事后的一種補救措施，我們需要改善的是真正造成投訴的原因，這樣才能避免再次出現(xiàn)此類投訴，達到事前防治的效果，在此過程中不乏會涉及到人員、產(chǎn)品、流程和一些突發(fā)情況，這就需要從系統(tǒng)上進行優(yōu)化，而客服只能在安撫用戶情緒時做一些潤滑，如果能夠再多走一步，可能會幫用戶申請一些權(quán)限范圍內(nèi)的補償和便利，但也僅此而已，實際上并沒有解決投訴背后的根本問題。

究其原因，無非是想要真正解決問題，所耗費的成本高、周期長，無法促使團隊在短時間內(nèi)拿到結(jié)果。如果具體到執(zhí)行層，可能還會涉及到跨部門對接、需求排期、產(chǎn)品迭代等一系列復(fù)雜的對外舉措。

那如何才能在盡快控制投訴率的同時，挖掘出投訴背后更多的價值，進而實現(xiàn)標(biāo)本兼治呢？

這里提倡使用“雙重方案法”。處理投訴問題時，可以嘗試制定兩套方案，即“初階方案+高階方案”。初階方案，屬于一種臨時性方案，是根本性方案沒有出臺之前的一種替代方案。其優(yōu)點是輸出時間短、見效快，不足之處在于無法解決投訴背后的根本原因，其效果也因人而異、波動率較高，且單個投訴的維護成本過高。而高階方案是一種根本性解決方案，其優(yōu)勢在于能夠真正解決用戶痛點，做到事前防治，且適用范圍廣，效果穩(wěn)健、波動率低，后期維護成本較低。但這類方案，前期投入大，輸出周期長，且過程中事務(wù)性工作復(fù)雜。

“雙重方案法”很好地彌補了兩種方案之間的不足，通過初階方案能夠盡快輸出可執(zhí)行可落地的流程標(biāo)準(zhǔn)，然后對相應(yīng)的投訴案例進行深入剖析，如涉及外部門的，需要由服務(wù)中心牽頭及時聯(lián)絡(luò)溝通，明確雙方的痛點和需求，全面協(xié)調(diào)好優(yōu)化策略及項目排期。

這里展示一個電商團隊漏發(fā)錯發(fā)的案例，有助于大家更好地理解這兩種方案。

1.案例背景

一款禮盒在打包發(fā)貨的過程中經(jīng)常出現(xiàn)贈品遺漏和款式錯發(fā)的問題，引發(fā)不少投訴。

2.原因分析

①人員：倉庫人員每天的配貨、打包量大，且商品款式種類繁多，工作中很容易令人產(chǎn)生疲勞；客服人員在接待時未能有效安撫；

②流程：倉庫流程不規(guī)范，配貨和打包為同一個人，缺乏打包前的質(zhì)檢工作；倉庫商品存放區(qū)域存在堆積、混亂的情況，不符合5S標(biāo)準(zhǔn)；缺乏此類突發(fā)問題的應(yīng)急流程，客服處理方式五花八門，增加了投訴風(fēng)險。

3.解決方案

初階方案：

①面對漏發(fā)以及錯發(fā)的用戶，優(yōu)先給予相應(yīng)的現(xiàn)金補償；

②如若用戶不接受，漏發(fā)的訂單可以幫助用戶及時補發(fā)，而針對錯發(fā)的用戶可以引導(dǎo)寄回?fù)Q貨，為了表示誠意，一旦寄回物流有了流轉(zhuǎn)信息就可以同步給用戶換貨發(fā)出。此外，還可以幫用戶申請一些小優(yōu)惠，比如贈送1張無門檻優(yōu)惠券，既表達了歉意，又在一定程度上增加了復(fù)購率。

高階方案：

①倉庫實行配貨、打包分離，打包人員還充當(dāng)著質(zhì)檢員的角色，打包前需要核對所配貨物是否正確；

②為了避免長期從事單一工作所造成的身心疲勞，實行交叉輪崗制，即定期對員工打包和配貨的職能進行輪轉(zhuǎn)；

③嚴(yán)格按照5S標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)場進行管理，即整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng)。5S現(xiàn)場管理法又稱五常法則，于20世紀(jì)50年代起源于日本，目前在全世界被廣泛應(yīng)用，并在實踐中不斷完善，其作用是：保障工作環(huán)境整潔、有序、安全，并在一定程度上提高效率，降低成本，保證產(chǎn)品、流程等環(huán)節(jié)的質(zhì)量。文中提到商品存放區(qū)域存在大量堆積、混亂的狀況，明顯違背了5S標(biāo)準(zhǔn)，配貨人員工作時很容易因為現(xiàn)場的混亂而出錯，所以需要對現(xiàn)場進行重新布置，使不同商品的擺放變得更加有序、更易區(qū)分；

④增加此類問題的應(yīng)急響應(yīng)流程，提升服務(wù)人員在處理過程中的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，降低投訴風(fēng)險；

具體可參考下表：

那我們又該如何對投訴所產(chǎn)生的價值進行衡量呢？在這里我想提出一個全新的概念——投訴貢獻率。

什么是投訴貢獻率？投訴貢獻率是指：通過全面挖掘投訴產(chǎn)生的根本原因，推動產(chǎn)品、服務(wù)、流程等環(huán)節(jié)的優(yōu)化迭代，實現(xiàn)投訴價值最大化。

具體可參考下表：

需要注意的是，投訴貢獻率的數(shù)值并不是越大越好，因為每個組織的情況不一樣，比如實際所能提供的資源，以及現(xiàn)場的接受程度都大不相同。并且，如果產(chǎn)品、流程等環(huán)節(jié)在短期內(nèi)的變動過于頻繁，則有可能會導(dǎo)致員工陷入思維混亂、工作效率下降，企業(yè)的培訓(xùn)、迭代及執(zhí)行成本也會大幅上漲。

所以，投訴貢獻率以及相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，需要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況進行反復(fù)打磨，直至找到適合自己場域的數(shù)據(jù)范圍。此外，還需要對相關(guān)環(huán)節(jié)改善后的效果進行評估，參考相應(yīng)數(shù)據(jù)和調(diào)研情況確認(rèn)其真實效果，做好閉環(huán)控制（這部分在本文中暫不展開）。

04.投訴判定的具體標(biāo)準(zhǔn)

為了讓大家保持對投訴的敬畏，在產(chǎn)生投訴之后，就需要有相應(yīng)的問責(zé)機制。在投訴判定這個模塊，很多服務(wù)中心在標(biāo)準(zhǔn)的制定上時常會陷入一個誤區(qū)：將判定標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍限定在一線服務(wù)人員。

有些更是簡單粗暴地將投訴區(qū)分為：客服問題和非客服問題。這樣制定的標(biāo)準(zhǔn)不僅有失公允，還會對投訴率以及投訴貢獻率產(chǎn)生影響。

想要制定全面的投訴判定標(biāo)準(zhǔn)，一般需要具備3個前提：

①必須適用于服務(wù)中心所有人員，除了客服以外，還需包含運營、質(zhì)檢、管理等二線人員；

②一定要有合理的申訴機制，避免誤判；

③要建立完善的跨部門對接機制，涉及到因外部部門引發(fā)的投訴問題時，可依照相應(yīng)規(guī)則及時反饋。

1.服務(wù)中心的投訴判定標(biāo)準(zhǔn)

對內(nèi)的投訴判定標(biāo)準(zhǔn)，需包含投訴分級、投訴類型、投訴定義、投訴細則、違規(guī)示例及處理流程等字段，且需要額外注明適用范圍（適用范圍：服務(wù)中心全體成員），具體可參考以下表格：

2.投訴的申訴流程

眾所周知，投訴判定成立對個體的影響非常大，輕則涉及績效考核，重則關(guān)乎人員的去留問題。所以在判定過程中，判定人員一定要保持客觀，并且至少保證有1-2輪的申訴，且復(fù)判人員與初判人員應(yīng)避免為同一人，這樣才能更加客觀地對投訴進行判定。以下申訴流程僅供參考，可根據(jù)實際情況進行調(diào)整：

3.投訴問題的跨部門反饋

當(dāng)投訴中涉及到其他部門的問題時，需要及時反饋，所以在日常工作中建立完善的跨部門溝通機制是非常必要的。服務(wù)中心相當(dāng)于一家公司的交通中轉(zhuǎn)站，對外承接著用戶的咨詢、建議及投訴，對內(nèi)則需要緊密配合產(chǎn)品、技術(shù)、策劃等部門，確保用戶的聲音能夠準(zhǔn)確無誤地傳遞給相關(guān)部門，并推動問題的解決。

通過高效的跨部門協(xié)作，服務(wù)中心能夠更好地滿足用戶需求，提升用戶的整體滿意度。此外，有了相應(yīng)的對接機制后，當(dāng)投訴發(fā)生時能夠更好地聯(lián)動各部門輸出應(yīng)急方案，并對投訴所造成的結(jié)果進行反饋、公示，形成一定的約束力。

誠然，投訴無法百分之百地避免，但是每一個投訴的原因都值得我們好好推敲，因為其背后蘊藏著巨大的價值，它不僅僅傳達了用戶的抱怨和不滿，更反映出用戶對企業(yè)、產(chǎn)品以及服務(wù)的期待。

正如文章開篇所言，降低投訴率是對服務(wù)的最低要求。那么更高的要求是什么呢？我認(rèn)為相比之下更具有價值的是：提升投訴的貢獻率。

投訴到底具有什么樣的價值，本質(zhì)上在于我們怎么看待它，我想隨著技術(shù)的進步，以及我們服務(wù)人不斷地思考，投訴的價值會被越來越多地挖掘出來。

在此借用孫凱民老師在《變訴為金》中的一段話，為本文畫上一個句號：“若視投訴為糞土，你聞到的是臭味；若視投訴為芝蘭，你聞到的是清香；若視投訴為禮物，你就可變訴為金”。