不管是作為消費者還是服務(wù)中心從業(yè)人員，體驗補(bǔ)償不是一個陌生的詞，常見的形態(tài)就是代金券，小額補(bǔ)償。但是這個小額的體驗補(bǔ)償什么時候給，怎么給，給多少，這里的學(xué)問就復(fù)雜得多。
3月，同事給我一個單子，想和我探討一個體驗補(bǔ)償?shù)某Ｒ妶鼍?/span>。細(xì)細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，有很多可探討的點，就像我職業(yè)生涯的導(dǎo)師常提醒我：“有時候是幸存者偏差。即便結(jié)果比預(yù)想得好，也并不能說明一定是最優(yōu)解?！?/span>
其實同事給的案例訂單過程并不復(fù)雜：1月份，客戶用錯誤的開票方式成功開具了發(fā)票，但3月客戶再來修改發(fā)票信息時，工作人員卻告知需要用正確的開具方式，雖然不影響報銷，但客戶始終覺得麻煩。
整個過程中不涉及敏感詞，新開的發(fā)票也協(xié)助報銷申請未產(chǎn)生損失，但是投訴人員在處理的第一時間就給客戶發(fā)放了200元現(xiàn)金補(bǔ)償，這才引發(fā)了我們這次討論。不少同事紛紛表示客戶抱怨就給錢，這多少有些不妥。
今天我就以這個案例，簡單與大家討論下對小額體驗補(bǔ)償方案的看法。
01.
體驗補(bǔ)償?shù)某踔?/span>
我們回到起點，很多公司設(shè)計體驗補(bǔ)償方案的初衷到底是什么？回看了歷史訂單，發(fā)現(xiàn)主要集中在三個層面的目的：
首先是安撫，客戶在產(chǎn)品體驗過程中出現(xiàn)了情緒失望的情況，小額體驗補(bǔ)償可以盡可能地起到一些情緒安撫的作用。
第二是補(bǔ)償，如因為非客戶原因服務(wù)過程中有一些意外情況，如客服操作失誤或系統(tǒng)bug造成了客戶的經(jīng)濟(jì)損失，我們可以針對性地進(jìn)行一定經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。
第三是挽留，當(dāng)客戶的理解和我們的實際產(chǎn)品理念有所出入，客戶表示不理解的時候，我們除了要進(jìn)行理念解讀，協(xié)助反饋客戶的意見之外，還可以給到一定的補(bǔ)償（如代金券）來挽回客戶“出走”的想法。同樣的，我們還可以借助體驗券引導(dǎo)客戶二次感受服務(wù)流程，或許能激發(fā)其他認(rèn)同點。
02
體驗補(bǔ)償前的預(yù)備工作
講完體驗補(bǔ)償?shù)某踔院瓦m用環(huán)境，我們來看下給出體驗補(bǔ)償前的預(yù)備工作，即案例回溯調(diào)查過程。
通常案例回溯主要分5個部分：
1.訂單信息：訂單基礎(chǔ)信息，如姓名、行程、出行日期等。
2.服務(wù)經(jīng)過：串聯(lián)訂單流轉(zhuǎn)過程中的節(jié)點操作軌跡。
3.第三方信息：如機(jī)票場景中外部特殊干預(yù)，如航司特批等。
4.客戶真實訴求：需注意非我司引導(dǎo)方案而是客戶第一訴求。
5.訂單是否存在直接損失：重中之重——決策是否用現(xiàn)金模式賠償。
調(diào)查經(jīng)過也需要從四個維度切入：
1.客戶角度：無形服務(wù)的主要感受者，主要感知規(guī)則清晰度，服務(wù)體驗流暢性。
2.客服角度：服務(wù)體驗的主外顯視角，這個層面關(guān)注準(zhǔn)確性、及時性以及服務(wù)意識（好壞都需要兼顧）。
3.系統(tǒng)：硬件環(huán)節(jié)，主要關(guān)注對外顯示準(zhǔn)確性，流轉(zhuǎn)中系統(tǒng)邏輯響應(yīng)準(zhǔn)確性。
4.當(dāng)下適用規(guī)則/流程：升級流程，賠付規(guī)則范圍，主要是用來評估賠付的場景適用性以及比例合理性。
最后要講到小額賠付的重中之重，也就是規(guī)則制定，這是后續(xù)一切流程執(zhí)行的關(guān)鍵，細(xì)節(jié)處理需要格外注意。
先講大原則，因為賠付不止在內(nèi)部產(chǎn)生，也有外部的一些法律法規(guī)和條款公式，因此參考執(zhí)行的重要順序依次為：法律法規(guī)—集團(tuán)原則規(guī)則—內(nèi)部SOP操作手冊。因為今天討論的是小額賠付，所以沖突大多會集中在集團(tuán)規(guī)則和內(nèi)部SOP操作手冊中。
03
定制細(xì)則如何展開？
第一：訂單是否有損——賠付判斷關(guān)鍵節(jié)點。我們需要清楚的是小額賠付不只有現(xiàn)金，也有卡券形式且同樣算在運營成本中，所以當(dāng)訂單出現(xiàn)問題并接到客戶反饋時，無損狀態(tài)下，我們優(yōu)先采用“安撫+優(yōu)惠券”的模式與客戶進(jìn)行溝通。如客戶不認(rèn)可，則可以升級券面金額，極少數(shù)特殊情況再走“券轉(zhuǎn)現(xiàn)金”模式。
如果已知產(chǎn)生損失，依舊可以用“安撫+優(yōu)惠券”模式優(yōu)先與客戶溝通，并且提前準(zhǔn)備B方案，提前商討想好兜底方案且復(fù)核主流流程，不可悖逆。
第二：訂單本身金額——賠償比例定制的最重要參考項。就像量體裁衣，小孩不穿大人襯衫一樣，要依據(jù)訂單本身的金額去看補(bǔ)償比例，比如若客戶對50元的保險不認(rèn)可，那賠付200現(xiàn)金明顯不合理。至于比例如何設(shè)置，可參照歷史賠付數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略成本把控設(shè)定定向閾值，如遇到特殊場景，賠付說明手冊中做補(bǔ)充說明即可。
第三：人員職能權(quán)限設(shè)定——確保流程逐級遞升，而不是一步到位。通常來說，會涉及這個板塊的職工，職位從低到高排列主要有一線人員、二線/專員、投訴專員及三方重大專職處理人員，此間的職權(quán)從小到大，需注意實操過程中不可跳級。
第四：對應(yīng)賠付材料的細(xì)分提供——減少薅羊毛的防護(hù)墻。為確保每個賠付的真實性，設(shè)定材料門檻是非常必要的手段。以郵寄為例，客戶告知發(fā)票無法報銷，讓退全款承擔(dān)損失，則需要出示該公司截止報銷款項無法再處理的相關(guān)憑證（通常是蓋章文件），以防部分客戶僅用口頭表述就獲取大額的賠付的情況出現(xiàn)。另外還需要增加驗證環(huán)節(jié)，以防部分不實材料騙退。此外，材料上傳規(guī)則限制也可以有效規(guī)范錄入信息和內(nèi)容。
值得關(guān)注的是，所有的券轉(zhuǎn)現(xiàn)金都應(yīng)該循序漸進(jìn)，而非一步到位。基本七因素如下：①賠償類型；②賠償場景；③客服權(quán)限；④二線組長權(quán)限；⑤主管權(quán)限；⑥投訴權(quán)限；⑦資料備注。
通?？梢杂孟率霰韱蝸碇贫?/span>，也方便同事一眼看到材料準(zhǔn)備與金額上限。
說明：本表單僅為舉例說明
所以講到這里，我們再來看文章開頭的案例，提取下關(guān)鍵字：員工操作失誤，實際無損，客戶報銷需求解決，無升級投訴意向，用戶體驗受損。
此類案例綜合看下來應(yīng)該在補(bǔ)券的層面就可處理完畢，首次帶方案回電即用200現(xiàn)金補(bǔ)償的行為確實存在商議空間。再往前推一步，如前端服務(wù)人員采用溝通技巧并前置解決方案，也不會進(jìn)入到投訴模塊，因此這的確是值得深思的一個案例。
文章最后我們來總結(jié)一下，從歷史的數(shù)據(jù)經(jīng)驗中我們可以看到，此類反饋客戶的情感需求是大于經(jīng)濟(jì)需求的，大部分解決完客戶核心需求并進(jìn)行有效安撫，基本可以在一線層面解決用戶抱怨。
遇到需要升級加急的部分，在處理此類的賠付問題時我們需要做好三點即可：
首先，確保及時跟進(jìn)和有效溝通，必要時升級溝通技巧；
其次，合理控制客戶期望值，方案逐步遞升；
最后，確保當(dāng)前的比例規(guī)則與員工層面的理解無歧義。
還是回到那句話，有時候是幸存者偏差。即便結(jié)果比預(yù)想的好，也并不能說明一定是最優(yōu)解。
體驗補(bǔ)償不是萬能靈藥，初期即給過高的賠付承諾，可能會為企業(yè)培養(yǎng)潛在的苛刻用戶或羊毛黨，反而埋下隱患。
