呼入一線主管面對員工規(guī)模大、運(yùn)營要求高、風(fēng)險環(huán)節(jié)多的工作任務(wù)，身負(fù)“黨建業(yè)務(wù)融合發(fā)展”重任，不僅要政治素質(zhì)高、執(zhí)行力強(qiáng)，更重要的是要有行之有效的管理方法，幫助我們達(dá)成管理目標(biāo)。
黨建的很多管理方法對我們實際工作具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，現(xiàn)將一些方法和案例總結(jié)出來，供一線管理人員參考。

01審視構(gòu)建科學(xué)的工作方法

在一線客服管理實踐中，更應(yīng)當(dāng)構(gòu)筑客觀科學(xué)管理的視角與機(jī)制，一是管理要具體問題具體分析，分析特點，發(fā)現(xiàn)重點，打通堵點。
開展員工忠誠度培育時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合經(jīng)濟(jì)下行、社會就業(yè)偏緊、貿(mào)易戰(zhàn)持續(xù)深入等社會客觀環(huán)境，通過同業(yè)薪酬對比、用工形式對比、福利發(fā)放對比，采用離職員工去向和個別離職員工重新歸崗等生動案例，引導(dǎo)員工自覺主動珍惜崗位。
案例1：員工小A，入職半年有余，但同時備戰(zhàn)考公，一直想把當(dāng)前的工作當(dāng)作備選，還想求得更好的發(fā)展。客服組長和主管緊緊抓住小A考公失敗的管理時機(jī)，從應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)率、同業(yè)薪資、福利保障、員工本人收入等多個角度，幫其分析了目前她所處的情況以及下一步對自己最有利的方案。后續(xù)觀察小A，工作更踏實了，在平時和其他員工交流時，也能自然地帶出就業(yè)形勢緊張，要珍惜工作等話題。
二是管理要注重分層分類。如95后、00后員工等新生代員工，較為注重工作的趣味性和認(rèn)同感，需要盡快盡早準(zhǔn)確地找到她們的閃光點，引導(dǎo)她們在平凡崗位上發(fā)現(xiàn)自己的價值，要通過“有趣”“情感”等方式留人用人，而不是冰冷的制度和考核。
案例2：98年出生的小C，熱情活潑，愛笑愛鬧，家庭條件優(yōu)越，剛?cè)肼毢蟾杏X總是不在狀態(tài)，經(jīng)側(cè)面了解，她用于玩的精力過多，以致工作時沒有精神，認(rèn)為工作可有可無，對這份工作毫無興趣。組長主管通過日常觀察，發(fā)現(xiàn)她雖然狀態(tài)精神不佳，但還常常受到客戶表揚(yáng)。針對這個點，組長、主管就經(jīng)常表揚(yáng)她，還經(jīng)常請她向其他員工分享如何獲得表揚(yáng)，經(jīng)過一段時間，她對工作產(chǎn)生了興趣，自己主動探索提升其他指標(biāo)的方法，她的績效水平從80%提升至了30%，對單位的認(rèn)同度也更強(qiáng)了，2025年更是主動推薦自己的朋友參加中心社會招聘，以行動體現(xiàn)了認(rèn)可度。
而80后，90后員工，大多已成家立業(yè)，她們較為關(guān)注工作的穩(wěn)定性、成長上升通道以及各類保障計劃，針對性地幫助她們分析利弊得失，多從崗位職務(wù)晉升、患病保障等角度開展教育引導(dǎo)。
此外，外地單身女員工、孕媽媽在情感關(guān)愛、家庭生活關(guān)愛、孝敬父母、帶薪假期等訴求方面也更為突出，需要格外關(guān)注，努力幫助她們解決痛點，創(chuàng)造一個“大家庭”的氛圍。

02正視運(yùn)用矛盾普遍性原理

我們知道，矛盾是普遍存在的、矛盾是推動事物發(fā)展的動力，只有正視并運(yùn)用矛盾，才能不斷提檔升級。矛盾有大有小，有不同的側(cè)面，是提升思維能力，優(yōu)化思維模式的主要方法，是推動業(yè)務(wù)發(fā)展的重要抓手。
如社會層面有經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)降級之間的矛盾，銀行業(yè)有貸款發(fā)放和不良率之間的矛盾，客服行業(yè)有接通率和服務(wù)質(zhì)量之間的矛盾，服務(wù)方面有人工服務(wù)與智能建設(shè)之間的矛盾，團(tuán)隊管理有嚴(yán)格管理和員工關(guān)愛之間的矛盾等，可以說矛盾無時不在，無時不有。

“不謀全局者不足謀一域”，作為基層管理者，既要看到眼前具體的工作，更要站在更高的維度關(guān)注社會的變化，中心處室的方向，了解每個決策后的背景，這樣不僅有利于更好地執(zhí)行上級交辦的工作任務(wù)，在做具體動員和管理時也能讓員工更好理解，減少誤解和溝通成本。
不斷地發(fā)現(xiàn)并解決主要矛盾或矛盾的主要方面，尊重客觀規(guī)律，才能做出卓有成效的工作。
案例3：2024年我們在解決“儲蓄卡客服和信用卡客服運(yùn)營不均衡”的矛盾時，采取了客服綜合化運(yùn)用、云生產(chǎn)、分流策略運(yùn)用等多種措施，開展員工綜合技能培養(yǎng)、提升人員復(fù)用率，實現(xiàn)了儲蓄卡客服和信用卡客服接通率雙提升。緊盯主要矛盾不放，在解決主要矛盾的過程中，很多問題也同時解決了，比如員工技能單一的問題，各分行業(yè)務(wù)規(guī)則統(tǒng)一的問題，條線各分中心KPI考核的問題，塑造良性競爭氛圍的問題等。
矛盾是對立統(tǒng)一的，在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化，要積累積極因素，促進(jìn)矛盾向好的方向轉(zhuǎn)化。
案例4：在呼入一線剛組建客服團(tuán)隊時，某團(tuán)隊的組長小D，排名遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后其他組長，主要原因是她以前管理的小組經(jīng)常出現(xiàn)投訴，導(dǎo)致她過去每天的工作時間都用在了處理投訴、安撫客戶的方面，新團(tuán)隊組建之后，她痛定思痛，下決心處理小組的投訴問題，一方面梳理所有業(yè)務(wù)規(guī)定并結(jié)合客戶咨詢熱點，每天梳理1～2條給員工輔導(dǎo)培訓(xùn)，另一方面關(guān)注小組每個員工出錯的情況，及時分析反思，通過不斷的努力積累，她所帶的小組投訴率已經(jīng)大幅下降，推動工作也更有信心，目前小組成績也提升到了團(tuán)隊第一。

03重視堅持走群眾路線

“管理員工不能只管工作，還要關(guān)心生活中的方方面面”，如果單純管工作，是不會有太大效果的，要深入員工，了解員工的生活，才能真正做到有效管理，切實地關(guān)愛員工。
案例5：員工小E罹患腦梗重疾，在組織家訪時不僅要關(guān)心員工的病情，更重要的是告知員工家屬我們的同心計劃，大額醫(yī)療補(bǔ)助，讓員工家屬放心，不必為大額醫(yī)療支出擔(dān)憂，同步幫員工搜集整理各類票據(jù)，完成報銷流程。這樣患病員工家屬把主要精力全部用于照顧患病員工。最終我們這名員工在重度腦梗昏迷兩周后，奇跡般地蘇醒過來，現(xiàn)已能夠正常工作生活。員工家屬對這樣的管理服務(wù)充分點贊，更是送上了錦旗表達(dá)對處室關(guān)愛的謝意。
案例6：員工小F家在云南，自己獨身來成都工作，性格靦腆，不愿太多交流，績效成績不佳。團(tuán)隊主管和組長認(rèn)真摸排了員工的家庭情況，在其剛被分配到團(tuán)隊時，幫其找到了一處離單位較近，公交直達(dá)，但租金又較為便宜的租住地，幫助她在成都成功地“落腳”，員工自己有了溫暖的小家，工作忠誠度明顯提升，全身心投入到工作中，績效水平由90%提升至了80%。

新時代更是賦予了國有企業(yè)崇高的使命，作為基層管理者，作為政策落地的“最后一公里”，更需從實踐中，從群眾中汲取智慧力量。將國企優(yōu)勢、群眾優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能，為業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展筑牢根基。