近年來，為加快完善服務支持體系，各大銀行業(yè)呼叫中心越來越重視規(guī)范化流程的建設，在提高服務質量和服務效率的同時，大力提升服務價值，愈加深入地研究基于流程規(guī)范和流程優(yōu)化的服務效率提升的方法。
一、基本概念
流程規(guī)范是指對各項管理業(yè)務的范圍、內容、程序和處理方法進行規(guī)定，即制定業(yè)務標準，從而把企業(yè)中千頭萬緒的工作與相應的部門及人員聯系起來。流程優(yōu)化是一項策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在流程的設計和實施過程中，要對流程進行不斷地改進，以期取得最佳的效果。對現有工作流程的梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優(yōu)化。
二、目的和意義
規(guī)范的業(yè)務流程，需各有關部門和人員按照統一的程序和方法處理業(yè)務，各司其職，相互協作配合，使業(yè)務能夠從頭至尾順暢的進行，從而避免憑個人經驗辦事、一人一種做法、工作互不統一的混亂狀況，從而提升服務效率。業(yè)務流程的優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進，如梳理業(yè)務操作流程、精簡服務代表話述、整合疑難問題解答話述，都是以提高工作質量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節(jié)約人力資源等為目的。通過流程規(guī)范和流程優(yōu)化，提升服務效率。服務效率的提升可以在保持服務效果不變的前提下節(jié)省中心服務資源的投入，或在服務資源投入不變的情況下提高服務效果，從而使中心有可能避免預支過多的服務能力，而將更多的精力放到中心長遠的可持續(xù)發(fā)展上。尤其對銀行業(yè)的呼叫中心而言，除去呼叫中心均有的特點外，更加強調了各項風險，這就對中心內部流程的管理提出了更多更高的要求。我們可以借鑒同業(yè)做法，但更加關鍵地還是要結合自身實際，尋找一套切實可行地適合自己發(fā)展的方法來進行流程的規(guī)范和流程的優(yōu)化，促進中心整體業(yè)務的發(fā)展，促進中心服務價值的體現。
三、相關理論基礎
跨行業(yè)或同業(yè)有了很多流程優(yōu)化的理論，這些理論基礎包括：
（一）Theory of Constraint（約束理論，簡稱“TOC”），簡單來講，TOC就是關于進行改進和如何最好的實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現目標的過程中存在著哪些制約因素——TOC稱之為“約束”，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現企業(yè)目標。
（二）Business Process Improve（流程再造理論,簡稱“BPI”），持BPI觀點的代表人物是詹姆斯.哈林頓，他認為“BPI是一種以預防為導向的企業(yè)管理方法，從源頭上預防錯誤產生。”，而BPI的目標就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實現漸進式的再造。
（三）Business Process Management，業(yè)務流程管理的概念發(fā)源于IT業(yè)，原意是指通過圖形化的流程模型描繪和控制信息的交換及交易的發(fā)生。對商業(yè)伙伴、內部應用、員工作業(yè)等活動進行協同與優(yōu)化，使信息的流動無障礙并自動化。運用于企業(yè)管理以后，是指通過科學管理，確保流程執(zhí)行的高效和準確，通過持續(xù)改善活動的進行方式，優(yōu)化流程，使企業(yè)保持競爭力。
除了TOC、BPI、BPM等理論以外，研究流程規(guī)范和流程優(yōu)化的方法或模型也有很多：
（一）DMAIC模型，這個模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法，DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等。
（二）ECRS分析法，運用ECRS四原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify），可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現行的工作方法，能夠幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。
（三）標桿瞄準法（bench-marking），bench-marking是指企業(yè)將自己的產品、服務、成本和經營實踐，與那些相應方面表現最優(yōu)秀、最卓有成效的企業(yè)（并不局限于同一行業(yè)）相比較，以改進本企業(yè)經營業(yè)績和業(yè)務表現的這樣一個不間斷的精益求精的過程。
（四）ESIA分析法，所有企業(yè)的最終目的都應該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結構方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA，即：清除——Eliminate，刪除無附加價值的步驟；簡化——Simply，簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)；整合——Integrate，集成功能 ，理順流程過程；自動化——Automate，運用先進的信息技術加速流程轉。
（五）SDCA循環(huán)，即“標準、執(zhí)行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標準化維持的目的，就是標準化和穩(wěn)定現有的流程。S是標準（Standard），即企業(yè)為提高產品質量編制出的各種質量體系文件；D是執(zhí)行（Do），即執(zhí)行質量體系文件；C是檢查（Check），即質量體系的內容審核和各種檢查；A是總結（Action），即通過對質量體系的評審，做出相應處置。
四、流程推廣過程
對于呼叫中心而言，使流程規(guī)范和流程優(yōu)化對實際工作起到促進作用，才是我們的最終目的，我們用以下實例來說明問題。
某大型國有商業(yè)銀行呼叫中心成立于2010年7月份，隨著三年的發(fā)展，中心的人員規(guī)模由成立之初的200余人逐步擴大到2012年的1200余人（人員高峰期），人員規(guī)模增長速度較快，年紀輕、閱歷少、思想活躍，且人員流動頻繁，時常有大量的新員工上線；現行的知識庫業(yè)務知識及業(yè)務流程很寬泛，但沒有統一口徑，且業(yè)務量很大，易造成新員工學習理解上的困擾，增加其實踐接聽的難度；對于上線時間較長的老員工來說，各部室梳理業(yè)務流程存在差異，同時老員工們個人理解與習慣不同，存在多個小組多個口徑的問題，長此以往會造成中心業(yè)務流程混亂的表象，影響客戶滿意度。
自2010年8月至2012年11月，中心話務數量呈穩(wěn)步上升趨勢，其中同季度內呼入量最高點分別為：2011年1月到達6.9萬多通；2011年12月到達11.7萬余通；2012年11月到達19.1萬通。具體變化如下圖所示：
圖1 2010年7月至2012年11月期間中心業(yè)務量變化
隨著人員規(guī)模較快的增長，業(yè)務量規(guī)模的逐漸擴大，部分流程因內容大而全但講解過于籠統，部分問題無統一解答口徑等情況，無法滿足中心業(yè)務發(fā)展的需求。與此同時，呼叫中心的知識庫業(yè)務很全面，風險提示比較到位，但展現在服務代表面前的資料大而全，部分資料實用性不強；風險提示很分散，不利于風險防范工作；為了方便服務代表使用，一些優(yōu)秀的小組依據現有知識庫，在防范業(yè)務風險的基礎上，將流程進行梳理優(yōu)化，但每個小組的經驗不盡相同，對外口徑不一致容易造成聲譽風險。
中心結合同業(yè)相關理論和實際情況，確立了流程優(yōu)化評估原則——RQTM,即：流程優(yōu)化后能否有效防范業(yè)務風險（R=RISK）；流程優(yōu)化后能否帶來良好的客戶體驗（Q=QUALITY）；流程優(yōu)化后是否能有效提升中心接聽能力（T=SHORTENING CALL TIME）；流程優(yōu)化后是否具有可操作性（M=MANEUVERABILITY）。
以銀行業(yè)呼叫中心容易引起操作風險和聲譽風險的L業(yè)務為例進行分析，根據實際工作經驗，用RQTM原則，中心規(guī)范并優(yōu)化了L業(yè)務的操作流程，選定了兩個組試點。
根據2012年1月至3月接聽電話數量的數據，結合每組的實際情況，最終選定了成績一般的B6組和A12組為推廣小組，B6組為工作兩年以上的老座席組，三個月的組內平均通話時長為113.62秒，中心老座席組平均通話時長為109秒；組內平均接聽電話數量為105通，老座席組的平均接通電話數量為114.2通，B6組在老座席組中排名靠后；A12組為新員工組，三個月的組內平均通話時長為131.19秒 ，新員工的平均水平為121秒；組內平均接聽電話數量為102.6通，新員工的平均水平為109.2通，A12組在新員工中排名靠后，2012年4月份，中心將優(yōu)化后業(yè)務操作流程在B6組和A12組推廣，并集中采集兩個小組5月份的數據進行匯總分析。
五、流程推廣效果分析
（一）整體接聽能力
優(yōu)化流程試行推廣后B6組L業(yè)務平均通話時長為111.02秒，較推廣前數據減少3秒；優(yōu)化流程試行推廣后A12組平均掛失類平均通話時長為113.01秒，較推廣前數據減少18.18秒。
圖2 推廣前后L業(yè)務平均通話時長對比圖
根據中心平均單通接聽時長，人均日接聽量，L業(yè)務的總體呼入量，分析L業(yè)務推廣效果如下圖所示：
表1推廣效果分析
（二）風險防范水平
對于銀行業(yè)呼叫中心而言，切實存在的風險是操作風險和聲譽風險。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會認為，操作風險是銀行面對的一項重要風險，銀行應為抵御操作風險造成的損失安排資本。操作風險的定義是：有不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件而導致的直接或間接損失的風險。
操作風險中的風險因素很大比例上來源于銀行的業(yè)務操作，屬于銀行可控范圍內的內生風險。聲譽風險是由商業(yè)銀行經營、管理及其他行為或外部事件導致利益相關方對商業(yè)銀行負面評價的風險。聲譽風險被認為是由于社會評價降低而對行為主體造成危險和損失的可能性。良好的聲譽是一家銀行多年發(fā)展積累的重要資源，是銀行的生存之本，是維護良好的投資者關系、客戶關系以及信貸關系等諸多重要關系的保證。
良好的聲譽風險管理對增強競爭優(yōu)勢，提升商業(yè)銀行的盈利能力和實現長期戰(zhàn)略目標起著不可忽視的作用。
詳細分析某班組優(yōu)化前后在流程通話時長和投訴差錯（根據實際情況，以此表示風險損失）的關系。
圖3 不同通話時長的投訴差錯情況表
圖4 A12組3月份和9月份掛失通話時長正態(tài)分布圖
從上圖可知：
（一）流程規(guī)范和優(yōu)化后，掛失通話的平均時長和標準差較優(yōu)化前有明顯降低。分布越集中，說明掛失業(yè)務的辦理流程越規(guī)范。
（二）流程規(guī)范和流程優(yōu)化后，通話時長在150秒到200秒之間的掛失通話扣分情況明顯下降，而該時間段恰為流程通話平均時長左偏0.5標準差的分布范圍內。在正常情況和通話語速下，該范圍較優(yōu)化前左移約20秒。
（三）通過對流程優(yōu)化后，不同類別電話歷史數據的整理、分析，后臺可建立各個類別通話的正態(tài)分布模型。質檢可對通話平均時長分布在左偏0.5標準差的通話進行重點監(jiān)聽。相信可以在不增加質檢壓力的情況下合理分配人力、增強質檢效果、提高工作效率。
六、業(yè)務操作流程規(guī)范和優(yōu)化后的總體架構
（一）業(yè)務操作流程全話述規(guī)范。全話述規(guī)范的目的是保證服務代表提供的服務的一致性，你不能設想兩個情況相同的客戶打電話問類似的問題會得到兩個相去甚遠的答復。你也很難想象同一個客戶隔一天來電咨詢同一問題會得到完全不同的服務內容。所以需要由中心提供統一的標準話述。
（二）疑難問題解答全話述規(guī)范。中心有很多崗位，有服務代表、組長、排班、質檢、現場管理、數據分析，中心其實最需要的一個崗位，卻是普遍不受重視的，就是話述設計崗。有些呼叫中心只有一個類似的崗位，就是常見問題匯編。但是一般的常見問題匯編，就是寫出客戶的問題，然后再寫出針對這個問題的答案，只是簡單的一問一答，并不是真正的話述。
常見問題匯編寫的是業(yè)務知識的正確答案，但話述更重視的是業(yè)務知識之外的應答套路，是需要把中心常見的五種問題加以匯總，其中包括：客戶不滿、質檢扣分、一次未解決、通話過長、現場支持。
將這五種問題加以匯總，把常見問題的套路給找出來，利用平均通話時長來檢驗套路是否存在，反復試驗話述設計的是合理化。這些問題的套路就存在于中心內部，存在于那些資格較深的服務代表，存在于客戶滿意度高、平均通話時長短的服務代表。我們要重視話述的設計，將比如客戶不滿、質檢扣分、一次未解決、通話過長、現場支持這類疑難問題的解答口徑整合成統一的話述。
七、延伸思考
在以上研究和實踐基礎上，通過思維導圖的引進，中心可將將現行的流程分為前臺業(yè)務處理流程、后臺業(yè)務處理流程、前臺行政處理流程、后臺行政處理流程四大類。如下圖所示：
圖5 中心四類流程
圖6 前臺業(yè)務的處理流程
中心自成立開始人員規(guī)模持續(xù)增長，人員流動頻繁，業(yè)務量規(guī)模穩(wěn)步提升，為了適應中心發(fā)展的腳步，對中心業(yè)務實行全流程管理，是貫徹落實流程規(guī)范、合理優(yōu)化業(yè)務流程、有效提高服務效率并科學規(guī)避風險的基礎。
實行全話述規(guī)范勢在必行，由中心提供統一的合規(guī)的話述來避免出現“一個中心，多個口徑”的情況，也可以很大程度上的縮短服務代表的接聽時間，在防范風險的同時提高客戶的滿意度。“全流程、全話述”管理對提高中心服務質量和服務效率起到非常關鍵的作用，對大力提升服務價值，促進中心發(fā)展也有著長遠的意義。
