5月18日，“聯(lián)想2005合作伙伴大會”在海南博鰲召開。聯(lián)想中國COO劉軍表示，將與渠道合作伙伴緊密合作，并把大客戶、城鄉(xiāng)市場、筆記本作為今年的三大工作重點。 
   
     “去年，在大客戶市場上戴爾一度和聯(lián)想持平，但聯(lián)想在對自己的渠道政策進行完善之后，今年第一季度已經有非常明顯的結果?！睂τ谶@“非常明顯的結果”，劉軍語焉不詳。而在這次大會之前，聯(lián)想相關高層向本報記者證實，截止2004年底，大客戶銷售已經占到聯(lián)想總體銷售額的7.2%，PC銷售占據(jù)其中8成。 
   
      聯(lián)想高級副總裁喬松近日也表示，聯(lián)想對大客戶部的規(guī)劃，是要奔著IBM、惠普的行業(yè)服務的模式去做。而今年4月聯(lián)想更是將三大主力產品線納入大客戶部。聯(lián)系到去年聯(lián)想并購IBM的PC事業(yè)部，當時業(yè)界普遍擔心聯(lián)想會因此丟失很多大客戶。如今聯(lián)想在大客戶領域的這一系列政策，也可以視作對這一說法的有力還擊。 
   
     大客戶對聯(lián)想而言很特殊 
   
      從2005財年開始，聯(lián)想中國將把大客戶業(yè)務部設立為單獨的業(yè)務部門，面向政府、金融、電信等重點行業(yè)提供全面的有針對性的服務。聯(lián)想集團副總裁兼大客戶業(yè)務部總經理藍燁表示：“新的大客戶業(yè)務部是聯(lián)想中國2005年突破大行業(yè)客戶戰(zhàn)略方向下的產物，將承擔起聯(lián)想面向高端市場突破的任務?！?nbsp;
   
      當時很多人對這樣的消息多少有些意外，聯(lián)想內部一位老員工向記者表示，2000年他到聯(lián)想的時候，所謂的大客戶部就已經存在。不過公司對大客戶部有明確的定位，那就是輔助渠道去拿下一些行業(yè)大客戶的訂單，當時聯(lián)想大客戶部的每個員工都會盯著兩、三個大客戶，對他們的要求是一定要與這些行業(yè)的大客戶保持著最直接的關系，不過當訂單產生后，則必須通過渠道出貨。 
   
      在聯(lián)想這位員工看來，跟行業(yè)大客戶發(fā)生直接銷售最難以逾越的便是應收款問題，這些大客戶付款的帳期一般比較長，以前這樣的資金壓力都是由大代理商扛著，現(xiàn)在如果聯(lián)想直接做大客戶，面臨的資金壓力恐怕很大。 
   
      其實，所謂的大客戶在IBM、惠普這樣的廠商身上可能不算什么問題。因為這些廠商在國外就有直接跟大客戶產生銷售服務關系的傳統(tǒng)，進入中國市場之后，他們都會劃分出中國市場前幾百位的大客戶，然后告訴渠道這些客戶你們是不能碰的，只能由廠商直接服務。由于界限清楚，雙方在一般情況下都會相安無事。 
   
      而這樣的情形在聯(lián)想身上多少有些麻煩，過去聯(lián)想一向自詡“100％都是通過渠道出貨”，而與聯(lián)想一同成長起來的不少代理商實力雄厚，服務行業(yè)中最大的客戶可謂綽綽有余。所以一旦要將這一結構調整過來，其中自然要頗費一番周折去重新思量。 
   
   
   
     “舞劍”大客戶，不舍分銷 
   
     “2005年，聯(lián)想將徹底瓦解戴爾在中國的市場基礎?！痹诤Ｄ喜椀暮献骰锇榇髸希瑒④姳硎?，要奪取戴爾借助直銷模式霸占的商用大客戶市場。 
   
      有一個案例為劉軍所津津樂道，不久前，聯(lián)想拿下玉溪卷煙廠的一張大訂單。之前該廠由于交通不便，看到戴爾的廣告后就打電話聯(lián)系，但聯(lián)想通過當?shù)厍郎讨鲃由祥T，很容易就拿下了曾屬于戴爾的重要客戶。 
   
      更讓聯(lián)想振奮的是，過去幾個月聯(lián)想大客戶營銷和電話銷售產生的400多單交易，和渠道發(fā)生碰撞的只有5起，而這5起最后都交由渠道完成客戶交易，“也就是說我們的營銷模式開始發(fā)揮作用，從競爭對手處獲取客戶，獲取定單?！眲④娬J為，客戶營銷是對現(xiàn)有渠道模式的補充，而不是代替。 
   
       我們甚至可以認為，聯(lián)想加大對大客戶的投入力度，實際上是走“曲線直銷”之路來和戴爾展開競爭，同時還保護分銷商的既得利益。對此藍燁向記者表示，聯(lián)想會努力做到避免相互滲透。原有分銷體系里面有些是行業(yè)性質的，為了保證大客戶市場不滲透到原有分銷市場，聯(lián)想通過改變了產品與前端客戶的關系來防范。不久前聯(lián)想宣布了臺式機開天、啟天系列，和筆記本電腦昭陽系列將專用于大客戶體系，實現(xiàn)按單生產、按需配置，不進分銷和零售體系。把臺式機揚天系列重新定義于中小型企業(yè)市場。換而言之，這種重新劃分之后，面對行業(yè)客戶，聯(lián)想分銷商只走揚天，而不走開天、啟天，在分銷商那里就不會有開天、啟天的配置和價格。 
   
       比如這次聯(lián)想所選擇的面對大客戶的昭陽系列，有些大客戶往往會繞過經銷商與聯(lián)想直接聯(lián)系，在聯(lián)想內部也認為搞直銷對分銷商的影響不大，但同時卻能名正言順地搶走其他直銷品牌的份額。聯(lián)想副總裁陳紹鵬說，“目前的確有一些大客戶強烈地希望和聯(lián)想直接交易，聯(lián)想沒有理由拒絕。這些大客戶的需求是多方位的，如果沒有廠商的直接介入，合作伙伴單獨是做不下來的?！?nbsp;
   
       要從競爭對手那里搶客戶，“沖突”總是不可避免。聯(lián)想為此樹立了傾向渠道的原則：大客戶部sales做名單以外的客戶，不僅不會計算任何銷售成績，還將受到公司處罰；渠道如果做到名單以內的客戶，聯(lián)想在事前會與渠道溝通，協(xié)商解決，如果是事后出現(xiàn)的單子，聯(lián)想會根據(jù)情況作出讓步。 
   
       記者采訪了聯(lián)想最大的分銷商之一——駟騎公司的老總屠建明，他對聯(lián)想的這一政策倒是看得很開：“相信聯(lián)想會處理好與渠道的關系，只要聯(lián)想需要我們這些分銷商，我們就會和聯(lián)想好好配合。即使將來會有什么變數(shù)，我們也很容易轉型去做直接客戶或分銷其他品牌的產品，最重要的還是繼續(xù)積累做客戶的能力。” 
   
       在供應鏈上，誰把握客戶誰就是強者，相關人士在接受記者采訪時，都表露了類似的意思。從這個角度理解，聯(lián)想的大客戶政策與其說是一次壓力之下的主動求變，不如說是一次商業(yè)社會中的理性回歸，其對商業(yè)模式的調整代表著國內IT廠商在營銷戰(zhàn)略思考上覺醒的開始。
   
   
                                                                             （以上廠商新聞稿，不代表本站觀點）