做生意的人都知道這一點(diǎn)，女人和孩子的錢最好掙。

　　據(jù)傳，今年將是農(nóng)歷的金豬年，為圖吉利，大批金豬寶寶扎堆來(lái)到世上。這一波生育高峰也給嬰幼用品公司帶來(lái)了巨大商機(jī)。

　　北京紅孩子信息技術(shù)公司(下稱紅孩子)、麗家寶貝科貿(mào)有限公司(下稱麗家寶貝)、樂(lè)友網(wǎng)(下稱樂(lè)友)等就是北京較為知名的一些嬰幼兒用品公司。他們的模式大同小異，基本上都采用了直投目錄加網(wǎng)絡(luò)直銷的方式。略有不同的是，麗家寶貝和樂(lè)友都另外有自己的直營(yíng)店。紅孩子發(fā)展2年多來(lái)，尚未開(kāi)辟自有門店。“目錄加網(wǎng)絡(luò)”說(shuō)起來(lái)比較簡(jiǎn)單，針對(duì)的市場(chǎng)也比較聚焦、客戶群也較為明確。但正因?yàn)槟Ｊ胶?jiǎn)單，復(fù)制的門檻也不高，因此，這幾家領(lǐng)跑者也在通過(guò)各自的方式樹(shù)立門檻，塑造自我特色，確立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　模式簡(jiǎn)單有效

　　說(shuō)到目錄銷售，一點(diǎn)也不新鮮。手機(jī)連鎖店或家電大賣場(chǎng)、甚至普通超市，也都經(jīng)常分發(fā)這樣的小冊(cè)子。直投目錄的泛濫，使得這種方式顯得比較老套和低端。

　　但從效果來(lái)說(shuō)，嬰幼用品目錄就好得多。據(jù)紅孩子相關(guān)人員介紹說(shuō)，嬰幼用品，尤其是品牌用品，如紙尿褲、奶粉、玩具等，體積較小、消耗量卻很大，實(shí)用性強(qiáng)、種類又極其繁多。再加上這些產(chǎn)品本身就富有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，因此一站式購(gòu)齊，很適合目錄和網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷方式。況且自從有了孩子以后，年輕媽媽們很難抽出大把的時(shí)間去商場(chǎng)購(gòu)物。而她們又是深受互聯(lián)網(wǎng)浸淫的新一代網(wǎng)民，門到門的目錄銷售和網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)成為一種時(shí)尚。

　　在上述幾家網(wǎng)站中，樂(lè)友和麗家寶貝起步較早。不過(guò)，憑借著價(jià)格、配送和資金優(yōu)勢(shì)，紅孩子很快后來(lái)居上。樂(lè)友1999年創(chuàng)辦，麗家寶貝是2003年起步。紅孩子則在2004年才開(kāi)始進(jìn)入這一目標(biāo)市場(chǎng)。

　　翻開(kāi)這些母嬰網(wǎng)站厚度達(dá)數(shù)百頁(yè)、種類多達(dá)幾千種的目錄手冊(cè)，就像翻著一本精美的雜志或畫(huà)冊(cè)。封皮上的可愛(ài)寶寶，和琳瑯滿目、精彩紛呈的嬰幼用品介紹，與超市賣場(chǎng)的促銷目錄印象迥異。產(chǎn)品不僅定價(jià)清晰、分類齊全，價(jià)格也比專賣店和商店優(yōu)惠了許多。拿到這樣的目錄冊(cè)，媽媽們只要撥打上面的客服電話，產(chǎn)品很快就輕松送上門。

　　除了精美的目錄手冊(cè)之外，網(wǎng)站也是準(zhǔn)媽媽們必不可少的選擇渠道之一。北京有位媽媽在自己的網(wǎng)絡(luò)日志(Blog)上寫(xiě)道：“都說(shuō)撫養(yǎng)孩子是一件既費(fèi)神又費(fèi)錢的事情。費(fèi)神沒(méi)有辦法，但是錢可以在保證寶寶生活品質(zhì)的同時(shí)通過(guò)比較而節(jié)省。為此我總在網(wǎng)上買寶寶的生活必需品，一是網(wǎng)上價(jià)格比外面便宜；二是由于很多父母都選擇網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，從網(wǎng)上買的產(chǎn)品送貨快且生產(chǎn)日期較近；三是網(wǎng)上下訂單免去了出門購(gòu)物的煩惱?！?/P>

　　同時(shí)，年輕媽媽們更喜歡在網(wǎng)絡(luò)上的親子論壇交流彼此的育兒心得，更會(huì)對(duì)各家網(wǎng)站的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和配送水平細(xì)細(xì)計(jì)較。在Alexa上高居母嬰網(wǎng)站第一名的紅孩子，就是依靠著紅紅火火的在線社區(qū)給網(wǎng)站帶來(lái)了超高的人氣和極強(qiáng)的黏度。紅孩子首席執(zhí)行官(CEO)徐沛新表示，紅孩子的訂單有80%來(lái)自目錄，其余20%來(lái)自網(wǎng)絡(luò)。

　　服務(wù)是硬功

　　在很多媒體的眼中，紅孩子的發(fā)展模式就是目錄銷售加在線社區(qū)的組合。網(wǎng)絡(luò)和目錄看上去都不難，也極易被復(fù)制。

　　簡(jiǎn)單地理解，紅孩子可以復(fù)制樂(lè)友、麗家寶貝，后來(lái)者也很容易復(fù)制紅孩子，但其實(shí)并非如此簡(jiǎn)單。支撐這一模式的必殺技并不單單是價(jià)格。如果僅靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)的話，網(wǎng)站之間就會(huì)陷入純粹的惡性競(jìng)爭(zhēng)。而且，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)重后果是，大家都被價(jià)格逼到無(wú)利可圖，甚至走上絕路。因此，目錄和網(wǎng)站帶來(lái)的訂單，只是漂亮的“餃子皮”。后臺(tái)的服務(wù)水平和支撐服務(wù)的IT手段就是花色不同的“餃子餡”了。從這幾家來(lái)看，他們對(duì)客戶服務(wù)和訂單處理各有所長(zhǎng)。

　　為了提高服務(wù)質(zhì)量，麗家寶貝和紅孩子先后上馬了亞美亞公司(Avaya)的呼叫中心系統(tǒng)。紅孩子緊隨其后。但是在規(guī)模上，紅孩子超過(guò)了前者。

　　對(duì)于呼叫中心的作用和效果，兩家都十分認(rèn)同。麗家寶貝副總經(jīng)理周威介紹說(shuō)，公司的呼叫中心有60個(gè)座席。原來(lái)是中繼線，占線后就打不進(jìn)來(lái)，客戶只有干著急。而現(xiàn)在增加了呼叫等待和排隊(duì)功能，用戶體驗(yàn)有了提升。與此同時(shí)，呼叫中心還具備強(qiáng)大的整合功能。周威表示：“以前，我只知道做了多少訂單，但現(xiàn)在知道總共接了多少，比如接了3,000電話，有500個(gè)是咨詢的。而且，現(xiàn)在每天都可以排出電話流量的峰形圖，以此來(lái)安排員工上班的時(shí)段。以前上2天休一天，現(xiàn)在可以看出來(lái)每天早上9點(diǎn)到11點(diǎn)30分是高峰，之后就是低谷。下午14～16點(diǎn)是高峰，16點(diǎn)后低，19點(diǎn)又有回升。這樣，根據(jù)波峰浪谷的規(guī)律，可以在繁忙時(shí)段安排更多的人手?！?/P>

　　周威比較滿意的還有統(tǒng)計(jì)功能。以前客戶打了一半斷線，而現(xiàn)在有來(lái)電顯示，客服人員就可以回?fù)堋；蛘咴谂抨?duì)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)前面有多位客戶，這樣無(wú)需客戶等待，客服人員在不忙時(shí)再撥回去。

　　據(jù)北京集安行通信公司總經(jīng)理汪樹(shù)森介紹，去年10月，紅孩子在北京清華科技園建成目前國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)婦嬰產(chǎn)品電子商務(wù)呼叫中心。該中心在北京地區(qū)可以支持90個(gè)電話同時(shí)呼入，每天容納的呼叫量在1.5萬(wàn)，大大提高了通話效率。此外，紅孩子還將在東北、華北、華東、華中、華南5個(gè)區(qū)域市場(chǎng)各設(shè)立40個(gè)左右的座席。紅孩子客戶服務(wù)中心采用了IPT技術(shù)，可以將呼叫中心和網(wǎng)站綁定。當(dāng)用戶完成訂單確認(rèn)后，呼叫中心系統(tǒng)通過(guò)PDF外拔系統(tǒng)自動(dòng)往外呼叫一個(gè)電話，和客戶確認(rèn)交易產(chǎn)品和金額，并回答疑問(wèn)。這種互動(dòng)式服務(wù)不僅改善了用戶體驗(yàn)，并且有助于提高訂購(gòu)成功率。

　　呼叫中心一方面有助于公司掌握客戶的過(guò)往采購(gòu)信息；另一方面，還能夠提高配貨效率。顧客電話進(jìn)來(lái)后，系統(tǒng)會(huì)提示其個(gè)人數(shù)據(jù)和采購(gòu)信息，訂單也會(huì)很快生成，幾分鐘之內(nèi)，庫(kù)房就看到訂單，當(dāng)天配貨，第二天配送員就可以送貨了。

　　樂(lè)友的客服與其他兩家相比，不算大手筆，但卻具有靈活性。樂(lè)友技術(shù)部負(fù)責(zé)人呂文龍介紹說(shuō)，2006年樂(lè)友增加了短信服務(wù)，比如客戶下訂單、查閱訂單、向客戶提醒到貨或缺貨通知均可利用短信。雖然投入不大，但提高了人性化服務(wù)水準(zhǔn)。他說(shuō)，未來(lái)還希望開(kāi)發(fā)一些商業(yè)智能功能，對(duì)客戶進(jìn)行針對(duì)性的促銷。

　　說(shuō)到網(wǎng)站之間的競(jìng)爭(zhēng)，除去價(jià)格戰(zhàn)這個(gè)讓人傷腦筋的話題外，大家也都有清醒和理性的認(rèn)識(shí)。他們會(huì)非常關(guān)注同行的做法，然后比對(duì)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行總結(jié)學(xué)習(xí)。

　　呂文龍說(shuō)，雖然樂(lè)友從1999年就開(kāi)始起步。但到現(xiàn)在反而沒(méi)有做到行業(yè)最大，是因?yàn)槠陂g走了一些彎路。比如，樂(lè)友最初是希望以網(wǎng)站為主，然后把其他環(huán)節(jié)進(jìn)行外包。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，外包之后的物流做得非常差。所以，從2002年開(kāi)始，樂(lè)友才自己嘗試做物流。

　　而紅孩子雖然起步較晚，但由于人才和資金方面的顯著優(yōu)勢(shì)，他們高舉高打，少走了很多彎路。在配送這一塊，更是樹(shù)立了自己的品牌。

　　紅孩子在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施“全面提速工程”，做出了北京“二環(huán)以內(nèi)12小時(shí)送達(dá)，四環(huán)以內(nèi)24小時(shí)送達(dá)，四環(huán)以外48小時(shí)到達(dá)”的承諾，打破了網(wǎng)上和目錄直購(gòu)“四環(huán)以內(nèi)48小時(shí)送達(dá)”的行業(yè)慣例。紅孩子公司總經(jīng)理李陽(yáng)曾表示，剛生孩子的母親給自己的嬰兒買東西，恨不得剛打完電話，5分鐘就能見(jiàn)到產(chǎn)品。因此，這個(gè)領(lǐng)域，對(duì)速度的反應(yīng)最重要。

　　為此，紅孩子將配送列為重中之重。以大本營(yíng)北京市場(chǎng)為例，紅孩子目前擁有10個(gè)配送站點(diǎn)，200多人的專業(yè)配送隊(duì)伍，日處理訂單能力達(dá)到3,000個(gè)，公司庫(kù)房也從過(guò)去180平方米的堆放區(qū)變成現(xiàn)在6,000平米的標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)庫(kù)。倉(cāng)庫(kù)配單員實(shí)行倒班制，晚班到凌晨2點(diǎn)，這樣，當(dāng)日21點(diǎn)的訂單保證次日上班伊始就能夠到達(dá)配送員手中。

　　此外，紅孩子還采取了“土”方法來(lái)解決供應(yīng)鏈中最難解決的“分倉(cāng)儲(chǔ)與同購(gòu)的關(guān)系”。目前，紅孩子在北京地區(qū)購(gòu)買了7輛面包車。其中4輛分布在東、南、西、北四個(gè)角，車?yán)镅b滿了根據(jù)近一周銷售列表分析出來(lái)的暢銷貨，以小件居多。另2～3輛作為補(bǔ)貨用。比如你家住東直門，你要買奶粉加紙尿褲，可能不到半小時(shí)，東西就全送到了。如果你要買奶粉加紙尿褲加學(xué)步車，用戶應(yīng)該在半個(gè)小時(shí)內(nèi)收到奶粉加紙尿褲，2個(gè)小時(shí)內(nèi)收到最后一個(gè)產(chǎn)品學(xué)步車。

　　同時(shí)，物流配送的管理水平很能體現(xiàn)出一家企業(yè)的內(nèi)功究竟練得如何。紅孩子的物流人員身兼送貨、發(fā)刊、信息調(diào)查3項(xiàng)職能，以此在提高功能的同時(shí)攤薄成本?！芭渌腿藛T30%的工資來(lái)源于發(fā)行。而發(fā)行工作直接擴(kuò)大我們的用戶和銷售額，所以規(guī)模的擴(kuò)大和銷售額的增加并沒(méi)有增加紅孩子的費(fèi)用?！毙炫嫘抡f(shuō)，“我們這個(gè)行業(yè)做得越大成本越低?！?/P>

　　高效的配送也帶來(lái)了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高?！拔覀兊膸?kù)存周轉(zhuǎn)率在25天左右，比亞馬遜網(wǎng)站(Amazon)2005年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率要快3天?！毙炫嫘抡f(shuō)。從2006年開(kāi)始，紅孩子還在庫(kù)房開(kāi)始實(shí)行條形碼管理，以便專業(yè)性上更進(jìn)一步。

　　徐沛新表示，配送與倉(cāng)儲(chǔ)的協(xié)作也至關(guān)重要。紅孩子的進(jìn)銷存系統(tǒng)和1,000多家供應(yīng)商進(jìn)行了B2B對(duì)接。供應(yīng)商可以看到暢銷品和滯銷品的統(tǒng)計(jì)，隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時(shí)，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)了補(bǔ)貨預(yù)警功能，一旦某種產(chǎn)品的庫(kù)存降到了安全線以下，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)向采購(gòu)員彈出一個(gè)報(bào)表，提醒其補(bǔ)貨。

　　IT是支撐

　　在IT投入方面，各家的策略也是不同的。有的以大手筆見(jiàn)長(zhǎng)，著力構(gòu)筑宏觀架構(gòu)，為未來(lái)發(fā)展打好地基；有的雖然投入不大，但是卻根據(jù)自己的特點(diǎn)制訂了相應(yīng)的小巧而頗具針對(duì)性的舉措。

　　2005年和2006年，紅孩子先后獲得由北極光創(chuàng)投基金與NEA 創(chuàng)投基金1,000萬(wàn)美元的注資。紅孩子憑借資金優(yōu)勢(shì)，建立了宏大的IT架構(gòu)。紅孩子認(rèn)識(shí)到，IT是支撐企業(yè)發(fā)展的核心力量之一?！拔覀冇袑I(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，IT投入每年總體在800萬(wàn)元左右。”徐沛新表示。2006年，紅孩子著重于內(nèi)部企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)的實(shí)施，包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)、全國(guó)供應(yīng)商管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)和呼叫中心等4大支柱。從這一計(jì)劃的雛形可看出，IT系統(tǒng)上的大手筆、大投入，也將為母嬰用品公司的后來(lái)者樹(shù)立更高的門檻。也意味著母嬰用品市場(chǎng)的一些領(lǐng)先者正通過(guò)IT手段拉開(kāi)與同行的差距。

　　隨著呼叫中心搭建完成，紅孩子下一步面臨的挑戰(zhàn)在于如何將呼叫中心與電子商務(wù)緊密結(jié)合，進(jìn)一步提高銷售額。比如說(shuō)，當(dāng)紅孩子的庫(kù)存下降到一定比例時(shí)，電話可以主動(dòng)拔打到倉(cāng)庫(kù)的服務(wù)組，通過(guò)語(yǔ)音和菜單提示，督促物流部門加緊備貨，從而降低缺貨率?！半S著公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，不只是對(duì)呼叫中心、物流、結(jié)算等單個(gè)環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)，更重要的是如何保證從采購(gòu)到送貨環(huán)環(huán)相扣?！毙炫嫘抡f(shuō)。

　　樂(lè)友的IT投入，年度約有100萬(wàn)元左右。樂(lè)友的主要?jiǎng)?chuàng)始人多具有IT背景，因此樂(lè)友是從網(wǎng)站起步，將來(lái)自店面、網(wǎng)絡(luò)和電話的訂單整合到一起，建立了統(tǒng)一后臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)了后臺(tái)統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一需求管理，統(tǒng)一配送。除了開(kāi)發(fā)短信提醒功能之外，樂(lè)友還和通卡服務(wù)公司合作，用戶在不同的店面累積積分，可以在同一店面消費(fèi)。后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)對(duì)所有積分匯總，折算成通卡幣。

　　麗家寶貝去年的IT投入在50萬(wàn)元左右。30萬(wàn)元做了呼叫中心，15萬(wàn)元用在了內(nèi)部系統(tǒng)升級(jí)。和樂(lè)友不同的是，麗家寶貝的內(nèi)部系統(tǒng)和外部網(wǎng)是兩套體系。

　　經(jīng)過(guò)2年多時(shí)間的發(fā)展，紅孩子在北京已經(jīng)占據(jù)了20%的份額，年銷售額達(dá)到2.5億元。由于2007年將出現(xiàn)一波新的生育高峰，嬰幼市場(chǎng)還大有潛力可挖。徐沛新認(rèn)為目錄銷售也將迎來(lái)5年一度的高峰期，這兩波高峰交織在一起，將推動(dòng)紅孩子、麗家寶貝等企業(yè)在2007年更快地發(fā)展。

　　其實(shí)，除了市場(chǎng)契機(jī)之外，目錄營(yíng)銷這一傳統(tǒng)方式仍然在煥發(fā)著巨大生機(jī)。對(duì)于這些嬰幼用品公司來(lái)說(shuō)，目錄營(yíng)銷仍舊大有可為。目前，全球目錄營(yíng)銷最成功的企業(yè)就是歐圖公司(OTTO，下稱歐圖)。歐圖是一家有58年歷史的老牌企業(yè)，年銷售額38億美元。它每年發(fā)行的產(chǎn)品冊(cè)超過(guò)7億冊(cè)，是全世界最大的家庭購(gòu)物(郵購(gòu))公司。此外，它還自稱是僅次于亞馬遜公司(Amazon)的全球第二大在線零售商。

　　紅孩子已經(jīng)將追趕的目標(biāo)放在了歐圖身上，并希望和歐圖一樣把公司的戰(zhàn)略從母嬰用品擴(kuò)展到整個(gè)家庭方面。最近，趕回北京總部開(kāi)會(huì)的上海紅孩子小阿華母嬰用品有限公司總經(jīng)理李紅義，第一次看到了歐圖的目錄。它簡(jiǎn)直“像字典那么厚，密密麻麻列著五六萬(wàn)種產(chǎn)品，從服裝到辦公用品應(yīng)有盡有?！崩罴t義形容道，“現(xiàn)在全公司只有一本歐圖目錄，大家都搶著看。”

　　不過(guò)，歐圖的成功并非偶然。它在挖掘目錄營(yíng)銷的潛力方面做足了功夫；也在IT新技術(shù)新潮流方面，敢為風(fēng)氣之先。歐圖一直十分強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)的應(yīng)用。公司的高級(jí)主管每隔一年都會(huì)遠(yuǎn)赴美國(guó)專門考察計(jì)算機(jī)技術(shù)的最新發(fā)展。他們?cè)L問(wèn)像國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)、惠普公司(HP)和微軟公司(Microsoft)這樣的前沿公司及很多新興技術(shù)公司。視頻、基于IP的語(yǔ)音技術(shù)(VoIP等新銳技術(shù)與傳統(tǒng)的目錄營(yíng)銷方式的結(jié)合，給歐圖的成長(zhǎng)帶來(lái)了不竭的動(dòng)力。

　　對(duì)于國(guó)內(nèi)的母嬰用品公司來(lái)說(shuō)，目前的營(yíng)銷方式和營(yíng)銷手段還都比較粗淺。未來(lái)如果想要具備歐圖這樣的技術(shù)應(yīng)用水平和領(lǐng)先的意識(shí)。還有漫長(zhǎng)的路要走。