早在大學期間，邁克爾•戴爾就開始自己組裝電腦，并以低于IBM同等配置電腦很多錢的價格在校園里搶開了IBM的生意。
很顯然，邁克爾•戴爾對IBM的威脅并沒有因為他長大成人而消失，相反是與日俱增。在1984年，邁克爾•戴爾用1000美元注冊了戴爾電腦公司，并用了短短的二十年內將1000美元變成了今天的160億美元。
戴爾成功的歷程和每一位世界首富一樣，具有一定的傳奇色彩，那么是什么讓戴爾取得了今天的成功呢？除了那些地球人都知道的原因之外，最令人稱道的就是他所創(chuàng)建的戴爾直銷模式，即：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨。說句不太中聽的話，那怕有一天戴爾電腦從地球上消失了，戴爾的直銷模式恐怕也不會被人們淡忘。為什么呢？因為戴爾的直銷模式從某種意義上講，是一種先進的現(xiàn)代商業(yè)模式，是一種現(xiàn)代商業(yè)文明和進步的表現(xiàn)。
1、戴爾的直銷模式
戴爾憑借一個看似簡單的理念取勝，那么戴爾為什么會有這樣的簡單而又不簡單的理念呢？
戴爾筆記本
在大學期間，戴爾就開始為周圍的同學組裝電腦并賺取一定的利潤，不知道當時的戴爾有沒有發(fā)現(xiàn)他的經營模式正是大公司的缺陷。規(guī)模龐大的公司不可能為每一個客戶量身訂作一件商品，不可能去滿足每一個客戶個性化的要求，而這些恰恰是戴爾所擅長的；另外，大公司由于組織的龐大，做一件事情需要很多流程，面對顧客時也不那么靈活，信息反饋相當遲緩，而這也是戴爾靈活的操作模式可以避免的。于是，憑借與客戶直接打交道，直接從客戶那里獲得信息制造客戶所需要的產品并通過網絡直接銷售給客戶這樣的操作模式，戴爾只用了短短的二十年就將原先的1000美元注冊資金變成了160億美元，同時也將“戴爾”這兩個字塑造成了世界級的電腦品牌，附加在這兩個字上的還有“網絡直銷”這個深入人心而且時尚的概念。
戴爾賴以生存的網絡直銷究竟是什么樣的新鮮事物呢？
說白了，戴爾的銷售流程是用戶可以通過電話或網絡向戴爾下訂單，訂單上產品的配置用戶有一定的決定權，也就是說用戶可以在戴爾規(guī)定的范圍內自己選擇產品的配置。配置選定后，戴爾的網站會產生一個訂單號，接下來的事情就是需要用戶根據(jù)訂單所列費用向戴爾預付貨款。戴爾只有在接到用戶打款后才會安排生產，并在很短的時間內按用戶的要求生產產品，并郵寄到客戶指定的地點完成交易。
戴爾這種依靠硬件環(huán)境的操作模式有很多優(yōu)勢。首先，網絡直銷產生的產品訂單是在客戶預付了全款后才會生效，也就是說，戴爾可以借此將成品庫存壓縮到最低的水平，也就是所謂的零庫存，相應的采購環(huán)節(jié)的存貨也可以做到零庫存。同時，由于是客戶預先支付全款，所以資金流動率很快，而且所面臨的壞賬幾乎為零。另外，由于是網絡直銷，中間少了經銷商等傳統(tǒng)的銷售渠道，戴爾還可以借此節(jié)約大筆的費用，將其他廠商花在渠道上的費用或者說是在渠道上的利潤損失全部納為已有，這也就是戴爾可以將產品的成本降到最低限的原因。
戴爾筆記本
過于依靠硬件環(huán)境也是它這種操作模式的缺點。首先，這種操作模式適合像歐美這樣的網絡通信和物流環(huán)境非常好的國家或區(qū)域，說白了，也就是適合發(fā)達國家，而那些相對貧窮、網絡、通信或者物流配送并不發(fā)達的國家，這種直銷模式就像是被人打瘸了腿一樣，跑不起來的。如果一個地區(qū)的網絡和電信業(yè)并不發(fā)達，恐怕很難提供給戴爾像美國本土那樣良好的操作平臺讓其實現(xiàn)其的網絡直銷；再者，如果沒有發(fā)達的物流配送，那么戴爾的網絡直銷直接面對的問題是如何在沒有渠道的情況下將產品及時、安全的配送的目的的。這兩點恐怕是戴爾每進入一個新的區(qū)域所必須要考慮和解決的問題。
先不要看不發(fā)達的地區(qū)，現(xiàn)在光是在美國的本土，戴爾賴以生存的網絡直銷和優(yōu)質的服務也在經受新的挑戰(zhàn)。
2、戴爾在中國市場的變型
值得戴爾驕傲的不僅僅是他的直銷模式，還有他超強的復制能力。
世界各國的經濟發(fā)展情況是不同的，而不同民族所擁有的文化也是不同的，不同的文化帶來的不僅僅是不同的理念和辦事風格以及信念，不同的文化下面還蘊藏著一定的沖突。戴爾的壯大建立的統(tǒng)一的前提下，他在各國建立的公司的操作模式必須一致，而且這個一致的深度是其它公司遠不能及的，而戴爾在一次取得了成功，在文化差異非常大的前提下戴爾成功的將美國本土的直銷模式復制到了各國，并將其成功的發(fā)展壯大，也就是說對硬件條件要求非常苛刻的戴爾在世界各國沒有遇到水土不服的情況，而且艱強的活了下來，并取得了成功。
戴爾是1998年在中國廈門開設生產和客戶服務中心的。
初到中國，戴爾面臨的挑戰(zhàn)是如何讓中國消費者接受他的網絡直銷和客戶預付全款的操作模式，同時，如何在行業(yè)巨人齊聚中國的局勢下迅速打開市場。面對難題，戴爾初到中國時帶給中國的是一種變了味的載爾直銷。在一些城市的電腦大賣場隨處可見戴爾的專賣店。不要說前幾年，就是現(xiàn)在，在電腦大賣場還能看見一些戴爾的經銷商店鋪。為什么直銷模式下還會有傳統(tǒng)的經銷商渠道呢？恐怕是戴爾的一種具有中國特色的直銷模式吧。
每個企業(yè)的成長過程都會有不堪回首的歲月，為了迅速打開市場，戴爾在中國市場的初期不得不默許經銷商的存在，對他們是既愛又恨，愛之深恨之切，當傳統(tǒng)的經銷商渠道為戴爾打開了中國市場后，戴爾開始著手整頓一切與直銷模式不符的銷售行為。
大家可以將以前存在的戴爾專賣店看作是戴爾的一個“混水好養(yǎng)魚”時代。
二十一世紀最缺的是什么？是人才。戴爾在中國的管理還面對“人”的問題。大家都知道，在戴爾工作的員工就像一顆螺絲釘，這樣的比喻暗示著什么樣的意思筆者就不多說了，只是曾經看過一篇報道，說是戴爾在廈門舉辦的一次慶典大會上，公司的元老級員工少的可憐。為什么待遇如何優(yōu)厚的外資企業(yè)的人才流失的如此嚴重呢？恐怕是戴爾要解決的問題之一了。
人是世界上最難管的，如何讓一個人認可你的企業(yè)文化，如何讓一個人愿意在你的企業(yè)里發(fā)揮自己所有的能力？戴爾的企業(yè)文化在中國也面臨著挑戰(zhàn)，否則，水能載舟，也能負舟。
3、新格局上戴爾所面對的挑戰(zhàn)
IBM變賣了硬盤事業(yè)部和PC制造業(yè)務意味著什么呢？IBM將全盤退出PC制造業(yè)。IBM的退出并不是意味著PC制造業(yè)的末日，相反，目前是PC市場發(fā)展最好的年頭，但IBM的退出從一個側同向我們反映了一個事實，就是單純的PC制造所帶來的利潤是可預見的，不能帶給人們更多的遐想空間，而戴爾呢？雖然從“戴爾電腦公司”正式更名為“戴爾公司”，或者戴爾已經涉足多個領域，但PC制造巨頭仍是目前對戴爾最恰當?shù)男稳荨；萜帐召徚舜鳡柕乃缹︻^康柏。聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務。
原先的巨頭已經駕鶴西去，戴爾面對的不再是幾大巨頭，而是昔日幾大巨頭的合體。從某種意義上講，戴爾面對的是惠普和康柏的戰(zhàn)線聯(lián)盟以及聯(lián)想和IBM的戰(zhàn)線聯(lián)盟。在新的市場格局下，戴爾又將何去何從呢？
戴爾的直銷模式在前二十年展現(xiàn)了無窮的潛力，為戴爾創(chuàng)造了一個又一個奇跡。有一句俗話，一個人最大的敵人不是別人，而是他自己，戴爾所面臨的問題也是如此，雖然面對惠普和新聯(lián)想的里外夾擊，但是戴爾目前最重要的問題還是業(yè)源于自身。直銷模式的優(yōu)勢已經沒有什么潛力可挖了，相反，所暴露出來的弊病正在慢慢的蠶食戴爾。
直銷模式所帶來的零庫存雖然最大限度的節(jié)約了資金成本、加速了資金流轉，但是相應的造成了戴爾在生產和售后服務上的慢速反應。以售后服務著稱的戴爾如何解決來自售后的問題呢？
有關媒體已經報道在美國本土戴爾外包的退款服務已經接到了越來越多的投訴？以優(yōu)質服務著稱的戴爾又將如何面對和解決OEM業(yè)務對自己造成的影響呢？
在中國新的市場格局下，依賴網絡直銷的戴爾又將如何面對這些巨變呢？年輕的首富戴爾如何帶領并不年輕的戴爾公司迎接新的挑戰(zhàn)我們拭目以拭目以待。
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