蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國(guó)的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開(kāi)出了第27家，預(yù)計(jì)到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業(yè)部總經(jīng)理蕭桂森向媒體透露，5年內(nèi)建5000~1.5萬(wàn)家專賣店的設(shè)想已開(kāi)始。 論蒙牛營(yíng)銷史上最大敗筆

　　其實(shí)，從一開(kāi)始，蒙牛全球招聘新總裁就是為蒙牛副總裁楊文俊內(nèi)定的，蒙牛全球招聘新總裁就是一次“賣拐”。

　　進(jìn)入實(shí)操。

　　為了加速開(kāi)店進(jìn)度，蒙牛已經(jīng)投入了3000萬(wàn)元用于連鎖，還在30多個(gè)城市設(shè)立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開(kāi)了只允許蒙牛經(jīng)銷商加盟的要求，同步發(fā)展其他法人特許加盟商。

　　目前，國(guó)內(nèi)乳業(yè)的主流模式還是通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)入大賣場(chǎng)、超市等終端。令人費(fèi)解的是現(xiàn)有的銷售渠道已經(jīng)能滿足蒙牛產(chǎn)能需求，蒙牛何以要大費(fèi)周折在全國(guó)開(kāi)辟渠道？

　　賣場(chǎng)擠壓？

　　與大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)一樣，蒙牛在各地一般都通過(guò)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商分銷到超市、大賣場(chǎng)、便利店等。山西太原一位蒙牛經(jīng)銷商告訴記者，超市的各種費(fèi)用讓我們?nèi)兆与y過(guò)。各項(xiàng)收費(fèi)幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。

　　從格力到TCL，從茅臺(tái)到五糧液?！扒赖臄D壓迫使中國(guó)不同領(lǐng)域的生產(chǎn)企業(yè)都嘗試自建終端?！鄙虾Ｒ佳陨虅?wù)咨詢有限公司首席策劃師湯志慶告訴記者。

　　“建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經(jīng)營(yíng)的角度考慮?！泵膳＿B鎖事業(yè)部總經(jīng)理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動(dòng)消費(fèi)者。而主流渠道也無(wú)法傳達(dá)蒙牛獨(dú)特的文化，只有建專賣店能達(dá)到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市場(chǎng)的變化。

　　自建渠道成本頗大

　　為了鼓勵(lì)加盟，今年起允許蒙牛經(jīng)銷商以外的法人加盟，交納2.5萬(wàn)元，包括加盟費(fèi)、權(quán)利金、保證金在內(nèi)的費(fèi)用，另外再購(gòu)買相關(guān)設(shè)備后就可以開(kāi)店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內(nèi)，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產(chǎn)品。商品價(jià)格可以比賣場(chǎng)平時(shí)價(jià)格略低?！伴_(kāi)一家蒙牛專賣店已經(jīng)沒(méi)什么門檻?！碧晃唤?jīng)銷商告訴記者，不過(guò)他并不認(rèn)為做專賣店能幫他提升利潤(rùn)。

　　乳業(yè)與零售業(yè)同屬于微利的行業(yè)，據(jù)湯志慶測(cè)算了開(kāi)店的成本：在北京或上海的市區(qū)租1間2～30平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費(fèi)用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳制品的平均毛利能到10%已經(jīng)很不錯(cuò)了，一個(gè)月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩(wěn)定收益？

　　同時(shí)商鋪資源正變得日益稀缺，房租上漲，運(yùn)營(yíng)成本屢增不降。

　　伊利集團(tuán)一位大區(qū)經(jīng)理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過(guò)做專賣店，但是調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各地區(qū)在地段、房租、合作模式上發(fā)現(xiàn)建店的費(fèi)用比較大，而經(jīng)銷商也不愿單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。

　　即使在去年，雙匯，雙匯 target=_blank》雙匯集團(tuán)的銷售收入創(chuàng)下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經(jīng)營(yíng)上的尷尬。其年報(bào)分析：去年雙匯商業(yè)連鎖店實(shí)際投入1.39億元，收益為-1476萬(wàn)元，由于商業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，牽涉地域較廣，對(duì)各地尤其是大城市的商超模式?jīng)]有足夠的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度和效益方面都與預(yù)期存在一定差距。

　　蒙牛的策略

　　中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業(yè)態(tài)，直接會(huì)與傳統(tǒng)的零售渠道產(chǎn)生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷。

　　“雖然北京已有超過(guò)50個(gè)加盟申請(qǐng)，但是，目前國(guó)內(nèi)便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開(kāi)店速度的原因。”一位蒙牛經(jīng)銷商告訴記者。

　　而且其專賣店仍然要依靠原有的經(jīng)銷商配送體系，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)全國(guó)統(tǒng)一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價(jià)格體系？如何有效跨區(qū)域管理？

　　對(duì)于蒙牛的動(dòng)機(jī)，湯志慶認(rèn)為：“渠道越多元化，對(duì)銷量的增長(zhǎng)越有利?！比闃I(yè)銷售的一個(gè)要件是鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，無(wú)論專賣店未來(lái)如何經(jīng)營(yíng)，都能更好地對(duì)終端進(jìn)行控制。

　　未來(lái)，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個(gè)新的區(qū)域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產(chǎn)品，從而在相對(duì)飽和的渠道之外，建立一個(gè)新的市場(chǎng)。

　　蒙牛深圳沉浮

　　低溫市場(chǎng)被公認(rèn)為是乳業(yè)的新亮點(diǎn)，近幾年整體行業(yè)增長(zhǎng)率平均為30%，而在眾多品牌中，蒙牛的低溫市場(chǎng)增長(zhǎng)率是同行業(yè)的5倍。然而，正是“不經(jīng)歷風(fēng)雨，哪能見(jiàn)彩虹”，筆者僅以深圳市場(chǎng)為例，講述蒙牛品牌在市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中的得與失。

　　收縮

　　2003年8月，蒙牛正式啟動(dòng)距北京2600公里之遙的華南市場(chǎng)。華南市場(chǎng)超長(zhǎng)的酷熱期，以及2600公里長(zhǎng)途運(yùn)程中低溫產(chǎn)品要經(jīng)受的考驗(yàn)，加之為此付出的高額運(yùn)費(fèi)，都是其他任何廠家所不愿面對(duì)的。所以，之前的華南市場(chǎng)以廣州達(dá)能為主導(dǎo)，地方品牌為依托，整個(gè)市場(chǎng)波瀾不驚也就不足為怪了。

　　全面撒網(wǎng)到重點(diǎn)收縮

　　鑒于蒙牛常溫產(chǎn)品在華南的銷售狀況，低溫銷售部對(duì)華南的開(kāi)發(fā)信心十足。由于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商熱情和其完善的網(wǎng)絡(luò)資源，蒙牛低溫銷售部在華南首個(gè)啟動(dòng)的市場(chǎng)選在了深圳，隨后的兩個(gè)月當(dāng)中，又先后啟動(dòng)了廣州、中山、珠海、佛山等市場(chǎng)，到當(dāng)年12月份，蒙牛把酸奶賣到了?？诘某兄?。

　　然而，網(wǎng)雖然迅速撒開(kāi)了，市場(chǎng)的反饋卻和最初預(yù)計(jì)大相徑庭。

　　當(dāng)時(shí)，蒙牛采用的的運(yùn)輸方式是汽運(yùn)，產(chǎn)品從設(shè)在北京的工廠到廣州要走48小時(shí)，再?gòu)慕?jīng)銷商庫(kù)房運(yùn)到賣場(chǎng)，這時(shí)已經(jīng)是產(chǎn)品出廠的第3天了。對(duì)于只有14天保質(zhì)期的產(chǎn)品而言，在未上架之前已經(jīng)過(guò)了3天意味著什么可想而知，經(jīng)銷商開(kāi)始怨聲四起。

　　蒙牛在低溫產(chǎn)品操作上的專業(yè)欠缺讓自己跌了第一個(gè)跟頭。原來(lái)，當(dāng)時(shí)蒙牛低溫銷售部剛成立不久，而負(fù)責(zé)人原先是在伊利做奶粉業(yè)務(wù)的，保質(zhì)期1年的產(chǎn)品突然換成半個(gè)月的了，顯然會(huì)在指導(dǎo)上缺乏經(jīng)驗(yàn)。另外，蒙牛的經(jīng)銷商原先也全都是做常溫奶利樂(lè)磚的，這些人習(xí)慣了8個(gè)月的運(yùn)作周期，習(xí)慣了壓貨沖量，對(duì)于14天保質(zhì)期、冷鏈的概念幾乎是零，有的只是對(duì)蒙牛的忠誠(chéng)和對(duì)一個(gè)高利潤(rùn)產(chǎn)品（相對(duì)常溫產(chǎn)品）的過(guò)度追捧。正是這種偏執(zhí)的熱情，讓蒙牛與經(jīng)銷商在華南市場(chǎng)啟動(dòng)期都蒙受了巨大損失。

　　鑒于經(jīng)銷商的強(qiáng)烈反應(yīng)和市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮的態(tài)勢(shì)，蒙牛決定收縮市場(chǎng)，確定了深圳、廣州作為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，其他市場(chǎng)暫停運(yùn)作。

　　深廣聯(lián)手解決物流瓶頸

　　起初，深、廣兩個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)銷商各自為營(yíng)，三四天進(jìn)一次貨，產(chǎn)品新鮮度問(wèn)題始終無(wú)法解決。恰在此時(shí)，光明（廣州產(chǎn)）開(kāi)始宣傳產(chǎn)品新鮮度問(wèn)題，這樣的宣傳對(duì)蒙牛無(wú)疑是致命的。

　　在這種背景下，深廣聯(lián)合運(yùn)輸被提上日程，這樣就可以解決起運(yùn)量（9噸）的限制，而且可以接近每天1車的運(yùn)量了，產(chǎn)品日期問(wèn)題得到初步緩解。2004年9月中旬，在北京儲(chǔ)運(yùn)部的協(xié)調(diào)下，蒙牛的運(yùn)輸方式由汽運(yùn)改為火車運(yùn)輸，由此又節(jié)約了整整24小時(shí)的產(chǎn)品在途時(shí)間。

　　就這樣，在利用促銷處理完陳貨之后，蒙牛的產(chǎn)品日期終于與光明的基本一致，市場(chǎng)上再也看不到蒙牛早于光明一個(gè)星期的產(chǎn)品了。

　　沉浮

　　2003年到2004年，深圳市場(chǎng)蒙牛的低溫產(chǎn)品一直銷售疲軟，單月銷售額徘徊在100萬(wàn)元上下。

　　買贈(zèng)

　　深圳低溫市場(chǎng)上，蒙牛產(chǎn)品的買贈(zèng)可以說(shuō)是司空見(jiàn)慣，從“8送1”甚至到“8送8”，蒙牛都嘗試過(guò)了。之所以會(huì)如此，存在這樣幾個(gè)因素：

　　1.剛剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)就做“8送2”的見(jiàn)面禮活動(dòng)，而當(dāng)時(shí)蒙牛的產(chǎn)品又是和達(dá)能看齊定位為中高端的，這在深圳可是新鮮事，于是操作的第一個(gè)月銷售額就達(dá)到了50萬(wàn)元。然而雖然嘗到了甜頭，造成的后果卻是一旦停止買贈(zèng)活動(dòng)，銷量就明顯下滑，所以買贈(zèng)就一直沒(méi)敢停過(guò)。

　　2.經(jīng)銷商堅(jiān)決不做價(jià)格讓利。可以做“l(fā)贈(zèng)1”，但就是不做特價(jià)，經(jīng)銷商對(duì)價(jià)格的固執(zhí)影響了整個(gè)市場(chǎng)的操作靈活性。買贈(zèng)活動(dòng)的時(shí)間長(zhǎng)了，力度小已經(jīng)刺激不了消費(fèi)者，只好一次次加大力度，“1贈(zèng)1”的景觀司空見(jiàn)慣。

　　同時(shí)，深圳市場(chǎng)的總經(jīng)銷制定分銷的價(jià)格，而在有大日期產(chǎn)品時(shí)，總經(jīng)銷就先在自己直供的零售店里做買贈(zèng)促銷，卻不給分銷商優(yōu)惠政策，這樣保證了總經(jīng)銷自己的毛利空間，但分銷商的拿貨價(jià)格卻高出了經(jīng)銷商直供店的零售價(jià)格。由于這樣的情形經(jīng)常出現(xiàn)，分銷商難以為繼，分銷網(wǎng)絡(luò)在總經(jīng)銷的買贈(zèng)壓迫下紛紛解散……

　　高退貨率

　　蒙牛低溫產(chǎn)品在深圳的銷售，主要體現(xiàn)在KA商超（由總經(jīng)銷直供），各店的促銷員以及負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)員掌握著退貨大權(quán)。業(yè)務(wù)員和促銷員為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)（目標(biāo)很高，每月增長(zhǎng)50%），拼命向賣場(chǎng)壓貨，賣不掉就退出來(lái)做買贈(zèng)（所以即使公司不配贈(zèng)品，賣場(chǎng)仍有“1贈(zèng)1”的產(chǎn)品在銷售），同時(shí)因?yàn)閷?duì)退貨沒(méi)有相應(yīng)的考核措施，導(dǎo)致退貨率高達(dá)25%。這種情況下經(jīng)銷商怎么會(huì)有利潤(rùn)，而沒(méi)有利潤(rùn)的經(jīng)銷商又能維持多久呢？　人浮于事

　　在那段時(shí)間，不管生意好壞，只要是賣場(chǎng)就會(huì)有蒙牛低溫產(chǎn)品的促銷員，促銷員多達(dá)200人。人員多加上管理不完善，干多干少一個(gè)樣的“大鍋飯”情況出現(xiàn)了，業(yè)務(wù)員開(kāi)始“電話遙控”，一個(gè)月不在終端露面的大有人在。

　　冒 進(jìn)

　　到了2004年“五一”期間，針對(duì)當(dāng)時(shí)的狀況深圳市場(chǎng)做出緊急調(diào)整方案：

　　1.退貨率：促銷員不得私自退貨，業(yè)務(wù)員擁有10件以下的產(chǎn)品退貨權(quán)，業(yè)務(wù)主管權(quán)限為20件，經(jīng)理權(quán)限為50件，退貨超過(guò)50件上報(bào)老總批準(zhǔn)。業(yè)務(wù)員退貨率不得超過(guò)7%，此項(xiàng)考核占當(dāng)月工資的20%。

　　2.買贈(zèng)：周一至周四不做買贈(zèng)，周五至周日做“8贈(zèng)2”，終端最多做“8贈(zèng)4”，否則罰款。

　　3.促銷員：銷售額達(dá)到2.5萬(wàn)元的賣場(chǎng)可以派駐場(chǎng)促銷員，達(dá)到4.5萬(wàn)元以上可上2名促銷員，沒(méi)有達(dá)到的一律裁減。

　　這些舉措本身沒(méi)有錯(cuò)，但是當(dāng)時(shí)正值“五一”黃金周，人心浮動(dòng)，而這些舉措沒(méi)有經(jīng)過(guò)一個(gè)逐漸改變的過(guò)程，企圖直接把市場(chǎng)壓縮到所謂的理想狀態(tài)，這本身就是違背市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律的冒進(jìn)舉措，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)月的銷售業(yè)績(jī)沉人谷底，市場(chǎng)陷入前所未有的低迷。

　　突破

　　只有打造一支專業(yè)的銷售隊(duì)伍才能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2005年伊始，針對(duì)深圳市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，市場(chǎng)人員作了認(rèn)真細(xì)致的分析，最后決定在幾個(gè)方面進(jìn)行專業(yè)性的變革，由此開(kāi)始了由月銷售100萬(wàn)元到如今350萬(wàn)元的市場(chǎng)突破。

　　產(chǎn)品定位

　　在華南市場(chǎng)上，達(dá)能是10余年的老品牌，而蒙牛低溫產(chǎn)品的定位向達(dá)能看齊，在沒(méi)有任何廣告策應(yīng)的前提下，顯然是不周全的。然而，中高端市場(chǎng)就這樣舍棄了嗎？

　　此時(shí)，“味全”在深圳的登陸讓蒙牛意識(shí)到，舍棄是完全錯(cuò)誤的。“味全”的產(chǎn)品定位于中高端，而從其在華東市場(chǎng)的成功操作來(lái)看，它是不會(huì)輕易選擇一個(gè)城市的。“味全”在進(jìn)入之前，一定對(duì)深圳市場(chǎng)進(jìn)行過(guò)周密的調(diào)研，深圳中高端市場(chǎng)一定存在著操作空間。

　　于是，在市場(chǎng)人員的要求下，市場(chǎng)部推出了全新的和丹麥漢森公司的合作產(chǎn)品——“LABS益生菌”酸奶，口味與老普杯產(chǎn)品完全重疊，賣點(diǎn)優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)品所含4種益生菌（達(dá)能是3種菌），加上獨(dú)特的包裝形式。蒙牛對(duì)產(chǎn)品作出明確定位：“LABS益生菌”酸奶走中高檔路線，與達(dá)能競(jìng)爭(zhēng);原普杯價(jià)格下調(diào)，與光明直接競(jìng)爭(zhēng)，打擊光明銷售勢(shì)頭，爭(zhēng)奪客源，建立品牌忠誠(chéng)度。光明有一種125g的飲品是打價(jià)格戰(zhàn)的主力，因?yàn)橄M(fèi)者真正留意的是包裝形式而不是凈含量，蒙牛就生產(chǎn)了一種lOOg的酸奶，由于減少了25g的成本，用來(lái)短兵相接很有效。

　　產(chǎn)品組合

　　有了沖量的產(chǎn)品（100g酸奶），有了競(jìng)價(jià)產(chǎn)品（老普杯），有了形象產(chǎn)品（“LABS益生菌”），加上原有的復(fù)合型果粒酸奶、屋頂包酸奶，蒙牛低溫產(chǎn)品陣容強(qiáng)大。此外，蒙牛又推 出了一些獨(dú)有的產(chǎn)品——大果粒酸（內(nèi)含整塊果肉）、特品酸奶（制造工藝及內(nèi)含物獨(dú)特）、桶裝酸奶（2000g大包裝），缺少了可比的產(chǎn)品，蒙牛和經(jīng)銷商一道賺了個(gè)缽溢盆滿。

　　促銷創(chuàng)新

　　在南方，消費(fèi)者對(duì)酸奶的認(rèn)知度不高，很多人沒(méi)有喝過(guò)酸奶，而且酸奶的第一口感是很難讓人接受的。同時(shí)，酸奶又具有很強(qiáng)的排他性，一旦消費(fèi)了一種產(chǎn)品，消費(fèi)者就很難再接受其他的口味。那么，如何讓消費(fèi)者嘗到蒙牛的酸奶呢？

　　只靠試飲顯然是不夠的，常規(guī)的促銷不能吸引更多的未嘗試過(guò)酸奶的消費(fèi)者。蒙牛借鑒了統(tǒng)一做新品推廣的一個(gè)方法——換購(gòu)，就是在超市里消費(fèi)者購(gòu)買一定數(shù)量的任何商品，在場(chǎng)外（這樣不影響產(chǎn)品的市場(chǎng)零售價(jià)格體系）加1元錢就可以換購(gòu)1杯蒙牛酸奶。這種促銷方式在深圳的幾個(gè)賣場(chǎng)操作得異?；鸨?，銷量增長(zhǎng)水到渠成。

　　渠道整合

　　由于銷量節(jié)節(jié)攀升，蒙牛開(kāi)始接觸某地產(chǎn)品牌的終端網(wǎng)絡(luò)，對(duì)方幾個(gè)做得比較大的經(jīng)銷商被發(fā)展成了蒙牛的分銷商，并得到了特殊的政策支持，一直讓蒙牛垂涎的家庭配送隨即也提上了日程。憑借這些分銷商的強(qiáng)大實(shí)力，在零店等新渠道的開(kāi)發(fā)上蒙牛又有了一次成功的突破。與此同時(shí)，蒙牛把觸角伸向了周邊的惠州以及東莞，酒店經(jīng)銷商也正式開(kāi)始運(yùn)作。深圳市場(chǎng)的渠道第一次表現(xiàn)出這樣的活躍。

　　物流管理

　　由于經(jīng)銷商對(duì)自有運(yùn)輸隊(duì)伍管理不到位，工作效率異常低下，有的月份竟然有50%的訂單未送達(dá)，而低溫產(chǎn)品受物流的影響相當(dāng)嚴(yán)重，為了保證市場(chǎng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展，蒙牛決定利用第三方物流，讓專業(yè)的人去處理專業(yè)的問(wèn)題，從而使一直阻礙市場(chǎng)發(fā)展的物流問(wèn)題得以根本解決。這樣一來(lái)，也使業(yè)務(wù)員和促銷員的工作從“到貨”的困擾中解脫出來(lái)，有了更多的精力投入到銷售當(dāng)中。

　　一系列專業(yè)化改造，使深圳市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了各環(huán)節(jié)配合上的流程化、各崗位的責(zé)任化，在一季度的陳列評(píng)比中全國(guó)排名第二，并在2005年4月份被評(píng)為蒙牛的樣板市場(chǎng)。在深圳，蒙牛低溫產(chǎn)品已經(jīng)建設(shè)了一個(gè)全新的銷售平臺(tái)。