季度營銷會議上，經(jīng)理，主管，業(yè)務員都抱怨：我們的產(chǎn)品沒有競爭力，我們的品牌太弱，我們?yōu)榻?jīng)銷商提供的優(yōu)厚政策不夠，以上所有的客觀原因，導致了經(jīng)銷商不重視我們的產(chǎn)品，業(yè)務員活動受到經(jīng)銷商的限制和管控，很難提供有效的資源支持我們的產(chǎn)品，不理會公司人員安排的營銷方案，經(jīng)銷商不履行公司規(guī)定的經(jīng)銷商政策等等。這也許是中國很多中小企業(yè)面臨的頑癥，甚至成了多數(shù)中小弱勢企業(yè)無法突破的經(jīng)銷商管控瓶頸：弱勢廠家業(yè)務員對經(jīng)銷商不敢管，沒有話語權，不斷讓步，聽任經(jīng)銷商擺布。這看起來好像是商大欺廠的正常現(xiàn)象，然而，弱者就一定要受到強者的擺布嗎?分析原因，出現(xiàn)經(jīng)銷商對廠家業(yè)務員的管控頑癥完全是因為廠家先天的客觀條件造成的嗎?品牌力，產(chǎn)品力，廠家政策支持的確是中小廠家的劣勢，但這樣的劣勢并不是就一定要形成經(jīng)銷商管控頑癥的。

　　診斷廠家業(yè)務員面對經(jīng)銷商的失語癥

　　經(jīng)銷商管控廠家的問題，多數(shù)情況是由于前期沒有達到經(jīng)銷商的合理預期，造成經(jīng)銷商對廠家產(chǎn)品和業(yè)務員喪失信心而形成的。經(jīng)銷商開始階段對對弱勢廠家產(chǎn)品信心就不足，如果廠家產(chǎn)品前期市場表現(xiàn)不好，就會進一步喪失了在經(jīng)銷商心目中的地位，成為雞肋產(chǎn)品。產(chǎn)品不能給經(jīng)銷商帶來利潤，就自然形成了弱勢廠家的業(yè)務員受到經(jīng)銷商的管控，使形勢進一步惡化。這其中本質(zhì)上是一個經(jīng)銷商期望問題，經(jīng)銷商看中的只是產(chǎn)品的利潤，而并不是直接看中強勢的品牌和產(chǎn)品，如果在開始階段弱勢廠家的產(chǎn)品都沒有良好的市場表現(xiàn)，必然達不到經(jīng)銷商期望，認為該產(chǎn)品沒有“錢途”，便開始進入惡性循環(huán)。但如果前期運作有效，市場表現(xiàn)看好，達到經(jīng)銷商的期望值，就很容易進入一個良性循環(huán)，突破對經(jīng)銷商管控的瓶頸，使小廠家業(yè)務員在與經(jīng)銷商合作的時候也有話語權，推動公司產(chǎn)品在市場上的發(fā)展，進入良性循環(huán)狀態(tài)，產(chǎn)品市場表現(xiàn)節(jié)節(jié)攀升，經(jīng)銷商得到在小廠家產(chǎn)品上得到豐富的利潤，也甘愿讓廠家業(yè)務員進行業(yè)務安排，同時提供有效的資源支持，從而在與經(jīng)銷商的合作中游刃有余，占據(jù)主動的有利地位。

　　如何突破經(jīng)銷商管控瓶頸

　　要突破經(jīng)銷商對弱勢廠家的管控瓶頸，必須針對經(jīng)銷商對中小廠家的高期望，要樹立較高的廠家威信，具體措施可以從產(chǎn)品市場威信和廠家人員威信兩方面著手：

　　一、樹立弱勢廠家產(chǎn)品的市場威信

　　1、通過樣板市場鼓舞經(jīng)銷商

　　在開發(fā)經(jīng)銷商階段，弱勢廠家的品牌和產(chǎn)品弱勢在短時間內(nèi)是難以改變的，但是樣板市場卻是可以在一定時間內(nèi)做出來的，在某個大區(qū)域內(nèi)，做一兩個樣板市場，讓經(jīng)銷商能夠樹立良好的市場信心，改變其對弱勢廠家產(chǎn)品市場效果就很弱的思維方式，進而讓其接受該公司產(chǎn)品。

　　2、選擇優(yōu)勢產(chǎn)品，容易上量的產(chǎn)品切入

　　在市場啟動階段，不能急于把公司的所有產(chǎn)品系列一同推出，最好選擇幾個優(yōu)勢產(chǎn)品，能夠在短期內(nèi)上量，給經(jīng)銷商信心?？梢赃x擇幾個有市場競爭力的產(chǎn)品作為“犧牲產(chǎn)品”(比如特價產(chǎn)品)，快速的沖量，讓經(jīng)銷商在短期內(nèi)賺到利潤，待到市場趨于穩(wěn)定和成熟之后，通過改變原先“犧牲產(chǎn)品”的產(chǎn)品形式(改換包裝，名稱，規(guī)格，產(chǎn)品組合等形式)，按照公司既定的營銷思想重新建立產(chǎn)品線。

　　3、特殊政策強勢啟動新市場

　　弱勢企業(yè)新市場的啟動，可能很難得到經(jīng)銷商的大力支持，企業(yè)可以制定一項專門的制度支持新市場的啟動，比如促銷費用財力支持，人員人力支持，廠家車輛物力支持，在新市場啟動階段，人力物力的資源投入相當重要，只有快速的啟動市場并維持銷售渠道的穩(wěn)定性，才能讓經(jīng)銷商在新市場開發(fā)階段就樹立市場信心。

　　4、從終端開始啟動，消化經(jīng)銷商庫存，給經(jīng)銷商良性的預期

　　想要給經(jīng)銷商在市場啟動階段就有一個良性預期，必須在前期加快經(jīng)銷商的進出貨吞吐量，加速起資金周轉(zhuǎn)，但這樣的工程只能從終端開始啟動，終端的快速銷售才能消化經(jīng)銷商庫存，緩解經(jīng)銷商對新上市產(chǎn)品的庫存壓力。啟動終端需要廠家配合大力度的促銷政策，讓終端能夠快速走量，增加產(chǎn)品信心，進一步擴大產(chǎn)品在終端的產(chǎn)品線品種，從而快速的把經(jīng)銷商庫存轉(zhuǎn)移到終端貨架，針對消費者也配合適當?shù)拇黉N活動，把產(chǎn)品送到消費者手中。

　　二、樹立弱勢廠家人員威信

　　1、第一印象不能過于軟弱，強調(diào)原則，就是強調(diào)日后的政策

　　在開發(fā)經(jīng)銷商階段，很多業(yè)務經(jīng)理習慣于軟弱的應對經(jīng)銷商，很多銷售人員都是抱著“侍侯”的心理，小心翼翼，唯恐經(jīng)銷商不滿，對于經(jīng)銷商的大小要求基本上都是有求必應，這樣的做法，讓經(jīng)銷商得寸進尺，以致在廠商合作中廠家稍有不從，他們便不予合作或進行變相威脅，直至達到他們的目的。比如公司政策規(guī)定開發(fā)經(jīng)銷商首次進貨必須五萬貨款，業(yè)務經(jīng)理覺得物色到一個經(jīng)銷商，幾個回合的討價還價下來，經(jīng)銷商要求能不能先進貨一兩萬試一下市場反應，經(jīng)理心一軟，馬上跟公司商量說遇到一個條件非常不錯的經(jīng)銷商，能不能開個小灶，公司被經(jīng)理的一番勸說，也軟下心腸下來，這樣的情況注定是開發(fā)了一個以后難纏的經(jīng)銷商，有了軟弱的第一次，肯定有難纏的第二次，在公司的制度規(guī)定下，經(jīng)銷商可能在日后總要想辦法跟公司討價，這次是首次進貨量小一點，下次是打款日期延遲幾天，然后是找借口希望公司報銷制度范圍外的某費用。如果公司人員沒有在開始與經(jīng)銷商接觸的時候就講原則，按政策辦事，那么，那就是埋下了日后的合作中不按政策和原則辦事的種子，影響深遠。

　　2 、打造公司業(yè)務人員的專家力

　　中小企業(yè)對業(yè)務員能力的提升培訓，其著眼點一般僅局限于關于自身產(chǎn)品的相關運作技巧，而對于站在經(jīng)銷商的立場上思考經(jīng)銷商該如何運作這方面的培訓幾乎沒有。而一般經(jīng)銷商的管理能力普遍較差，公司更應該為業(yè)務員突出提供經(jīng)銷商運作方面的知識培訓，讓業(yè)務員能夠指導經(jīng)銷商的工作開展，打造出業(yè)務人員的專業(yè)能力，塑造一個專家形象，增強影響力。一般來說經(jīng)銷商的專業(yè)能力都只停留在“做生意”的層面上，如果廠家業(yè)務人員能夠有理有據(jù)的為其提供專業(yè)性的服務，并顯示出好的效果，則肯定能讓經(jīng)銷商對該人員信服，經(jīng)銷商接受了廠家的人員，那肯定就接受了廠家的產(chǎn)品。筆者曾接觸過一個快消產(chǎn)品業(yè)務員，由于其受過專業(yè)的庫存管理培訓，不管是產(chǎn)品季節(jié)性如何波動，都能夠用科學的計算公司為經(jīng)銷商計算出合理的庫存量，并在業(yè)余時幫助經(jīng)銷商對其經(jīng)銷的其他產(chǎn)品進行一番庫存計算，很快就被經(jīng)銷商所接受，在對本公司產(chǎn)品進行操作時，比其他產(chǎn)品爭取到經(jīng)銷商更多的資源支持。

　　3、業(yè)務活動安排穩(wěn)扎穩(wěn)打，做到心中有數(shù)，獲取經(jīng)銷商的信任

　　在日常業(yè)務活動安排中，可能會出現(xiàn)一些與經(jīng)銷商的矛盾的情況，如何讓經(jīng)銷商能夠聽從自己的建議，從而為企業(yè)的產(chǎn)品爭取到更大的銷售機會。特別是在雙方接觸的初期，經(jīng)銷商對廠家的產(chǎn)品和業(yè)務員的專業(yè)能力都沒有信心，如果無法做到穩(wěn)扎穩(wěn)打，心中有數(shù)，可能就會喪失經(jīng)銷商的信任。比如，經(jīng)銷商經(jīng)銷多個產(chǎn)品，在客戶拜訪路線可能會和經(jīng)銷商的意圖產(chǎn)生矛盾，但這樣的矛盾在一些情況下還是可以想辦法解決的，業(yè)務人員一定要對拜訪路線做到心中有數(shù)，通過有效的下級客戶銷售數(shù)據(jù)分析，得出合理的拜訪線路，讓拜訪線路的安排得到實際的收益，使客戶拜訪的效果能夠給經(jīng)銷商以驚喜。這樣經(jīng)銷商對企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務員的能力都有了信心，增加了自己在經(jīng)銷商心目中的影響力。

　　4、廠家人員要盡可能多的參與到市場管理中去

　　很多業(yè)務員認為可以扔給經(jīng)銷商做的小事情都自己可以不管，這樣的做法只會造成經(jīng)銷商對廠家人員的進一步不信任，只有盡量多的參與經(jīng)銷商的各項銷售及其他活動，比如參與經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理、價格管理、庫存管理以及促銷管理等等，才能全面了解自身公司的產(chǎn)品情況，從而擁有充分的發(fā)言權，讓經(jīng)銷商接受廠家人員的銷售計劃。

　　瓶頸突破，關鍵是有效管理經(jīng)銷商心理預期實現(xiàn)良性循環(huán)

　　對于很多“雞肋”產(chǎn)品，經(jīng)銷商對其是“棄之可惜，食之無味”，而“雞肋”產(chǎn)品之所以成為“雞肋”，一定程度上是廠家業(yè)務員在開始沒有能夠有效管理經(jīng)銷商的心理預期，通過有效的舉措增強經(jīng)銷商對企業(yè)產(chǎn)品的信心，從而進入惡性循環(huán)所致。也就是說，如果對雞肋產(chǎn)品的投入力度大，這種產(chǎn)品完全可能成為一種賺錢產(chǎn)品，而如果對其信心不足，任其自生自滅，那就只能成為沒有肉的“雞肋”。廠家的產(chǎn)品成為“雞肋”，廠家的業(yè)務員也就喪失了對經(jīng)銷商的話語權，無法突破對經(jīng)銷商管控的瓶頸。