“這個世界缺乏的不是成功的機會，缺乏的是能看出機會的銳眼”

　　我們發(fā)現(xiàn)成功常常并不屬于那些自詡具有“核心競爭力”的企業(yè)，盡管他們可能擁有相對于同業(yè)更高的營運效率，在現(xiàn)實中成功的公司往往是那些能認識到環(huán)境中的機會和趨勢并作出相應反應的企業(yè)，因為他們認為環(huán)境一直在持續(xù)不斷地創(chuàng)造機會與威脅(即使在經(jīng)濟放緩、競爭加劇的今天也依舊如此)，如果無法及時適當?shù)刈龀龇磻?，所謂的“核心競爭力”不過是“水月鏡花”，相反如果能夠犀利地抓住趨勢，即便沒有“核心競爭力”也能夠“好風憑借力，送我上青云”，因此他們認為持續(xù)監(jiān)測、分析和適應外部環(huán)境生死攸關。

　　然而在現(xiàn)實中有此認識的公司微乎其微、少之又少，絕大多數(shù)的公司認為這一切與他們無關或者即便是有關那也是很遙遠的事情，他們認為埋頭耕田比抬頭望遠重要得多也有意義得多，他們有意無意地忽略甚至不可思議地拒絕重大的環(huán)境信號，直到事態(tài)已經(jīng)不可收拾、再采取對策已為時過晚為止，似乎懺悔是企業(yè)成長中不可避免的宿命，包括IBM、GM這樣的超級企業(yè)都曾有過這種不堪回首的往事。

　　奇怪的是盡管“前轍尤在”，但似乎總有人不信邪要破邪，于是乎“你方唱罷我登場”，悲劇每天都會在我們身邊上演。這就不僅僅只是偶然了，這就是一種病了，而且是一種具有極高強度的傳染病，我們不妨稱之為“環(huán)境漠視癥”。

　　癥狀一、對政策的理解極度低能

　　在任何國家，政法環(huán)境都是企業(yè)經(jīng)營的重大影響要素(要么意味著產(chǎn)業(yè)壁壘，要么影響著產(chǎn)業(yè)趨勢)，在中國不成熟的市場體制下尤為如此?？善陀腥苏J為市場運作與政策的規(guī)范方針無關，他可以無視甚至超越政策的發(fā)展。

　　中國電信就是這樣認為的，自從“老電信”分拆之后一直對移動用戶市場的喪失戀戀不舍和耿耿于懷，他認為你信息產(chǎn)業(yè)部不發(fā)我移動牌照我也有辦法，我可以先用“小靈通”強大的價格優(yōu)勢來漫天撒網(wǎng)和跑馬圈地，先拉他個幾千萬用戶再說，到時候信息產(chǎn)業(yè)部對我中國電信在區(qū)域移動市場的“領導地位”這一“既成事實”應當不會視而不見，實在不行就讓“小靈通”這幾千萬“下崗”用戶找政府鬧去讓他吃不了兜著走，最后移動牌照自然會到手(說不定還是3G的)。中國電信的如意算盤打得是夠精的，還能落個“為人民服務”和“挑戰(zhàn)移動霸權”的好名聲，然而他也不想想，當年尋呼網(wǎng)不也有幾千萬用戶，尋呼臺哪個不是國資背景，說一聲散不也就散了，也沒看到誰找政府鬧去，還不都是乖乖地另謀出路?！o獨有偶，唐龍傳媒也是這樣自信，唐龍認為現(xiàn)在都已經(jīng)是WTO了，憑借著強大的節(jié)目內(nèi)容資源、與全國數(shù)百家電視臺的網(wǎng)絡關系和巨額的廣告代理量，就可以與“央視”一爭高下，至不濟也能弄個“小央視”做做。于是一會吹吹“把節(jié)目播出時間做到每天6個小時”，一會弄弄“媒體風險投資”，時至今日終于發(fā)現(xiàn)媒體這汪水還是太深，過去小打小鬧玩得轉(zhuǎn)現(xiàn)在大張旗鼓未必還能玩得轉(zhuǎn)。他也不想想如果傳媒產(chǎn)業(yè)這么好弄，那楊瀾的“陽光衛(wèi)視”現(xiàn)在至于搞得一塌糊涂，默多克的“新聞集團”還在慢悠悠地打太極拳。

　　癥狀二、對經(jīng)濟形勢麻木不仁

　　經(jīng)濟環(huán)境的重要性恐怕無人不知，經(jīng)濟發(fā)展程度實際上決定了產(chǎn)業(yè)的景氣程度，沒有經(jīng)濟指標的支持，家電、IT、房地產(chǎn)、保健品絕不會有今天的火熱。然而知道是一回事，重視又是一回事，迄今還是有很多人認為經(jīng)濟學和管理學是兩碼事(他們認為這方面典型的笑話是經(jīng)濟學家歷以寧當北大光華管理學院的院長)，宏觀的東西未必真能夠?qū)ξ⒂^的經(jīng)營有什么具體的影響。

　　一個典型的例子就是彩電巨頭康佳，明明各項統(tǒng)計指標均反映出農(nóng)民個人收入的增長率僅有市民的一半，農(nóng)民的消費支出僅為市民的三分之一，近年來農(nóng)村年平均彩電擁有率增長僅為4.3%，卻偏偏要“敢為天下先”(當然出餿點子的麥肯錫也是要負連帶責任的)，異想天開地去開拓農(nóng)村市場(僅2000年就投入近1.5億元)。又是開發(fā)“適合于農(nóng)村市場”的彩電產(chǎn)品，又是借鑒“三株經(jīng)驗”用人海戰(zhàn)術去建立農(nóng)村網(wǎng)絡，還時常搞點“送電影下鄉(xiāng)”的活動，結果是當年巨虧7個億，起碼倒退3年，現(xiàn)在才憑借“液晶攻勢”剛剛從泥潭中抽身。他也不仔細想想，如果農(nóng)村市場真的如此之良辰美景，如此之唾手可得，可口可樂這幫整天憋著在哪多撈一票的跨國巨子能站在一邊干歇著嗎?況且前車之鑒的寶潔不也搞過大規(guī)模的“還鄉(xiāng)團”，結果除了豐富了農(nóng)民兄弟的業(yè)余生活之外還不是毫無斬獲，反而讓舒蕾異軍突起。

　　還有娃哈哈也玩了一把“勇敢者的游戲”，眾所周知人均服飾消費支出從1998年開始下滑，后來雖有反彈但2002年也沒有超過650元/年，占人均消費總支出的比重也由以前的10%下降到現(xiàn)在的不足7%。他偏偏認為我既然通過果奶確定了在兒童心目中的“領導地位”(私下盤算只怕品牌力也不下于迪斯尼)，那么有這樣的影響力再讓兒童們買我?guī)准路匀豁樌沓烧?，這么好賺的錢不賺未免太對不起自己，于是乎大搖大擺地進入服裝行業(yè)?，F(xiàn)在雖然無法評價其新事業(yè)策略的成敗與否，但是如果這種簡單的邏輯確乎有效的話，IBM做復印機就不會失敗了，而MOTOLOLA也確實該去生產(chǎn)汽車了。