在當今商業(yè)化社會中,客戶和客戶滿意度,服務和服務水平,品牌和質量等詞匯越來越流傳,并成為討論熱點和管理研究焦點.

我們處于買方市場,以客戶為中心的競爭時代的到來,使得企業(yè)在商業(yè)社會的行為越來越關注客戶的需求和滿意,并不斷提高自身的服務水平和服務質量.本文系統(tǒng)研究了客戶滿意度引出的一些列話題.
追溯客戶滿意度Customer Satisfaction Index(CSI)的歷史, 1989年自從瑞典建立世界上第一個國家客戶滿意度指數(shù)—瑞典客戶滿意度指數(shù)以來，該指數(shù)包括了31個行業(yè),許多國家都先后建立了這個社會的宏觀指標,來幫助公眾,政府和企業(yè)來了解某一產(chǎn)品或行業(yè)的一些質量和服務水平信息。1992年,德國建立德國客戶滿意度指數(shù)（Deutche Kunden-barometer,DK),該指數(shù)包括了31個行業(yè)。1994年,美國建立全美客戶滿意度指數(shù)（American Customer Satisfaction Index，ACSI），該指數(shù)包括了34個行業(yè)和7個主要經(jīng)濟領域。隨后在歐盟、韓國、新西蘭、臺灣等國家和地區(qū)也陸續(xù)建立了客戶滿意度指數(shù)。

客戶的滿意與否往往與客戶體驗有關,客戶體驗往往集中在服務質量.這里體驗到的通常表現(xiàn)在兩個方面,第一是技術質量或結果質量, 第二是功能質量.第一層面主要表現(xiàn)在客戶得到了什么服務, 第二層面是關系客戶如何得到服務.

1.1     若干重要的定義 
1.1.1.   客戶滿意度CSI 定義.
客戶滿意度即真正的服務質量, 客戶感知的服務質量取決于客戶預期的服務質量expectation與他實際體驗到的服務質量perceived performance之差.

就是說,一旦客戶體驗到的服務質量超過他的預期,那么即使實際服務質量并不如人意,客戶感知的服務質量也會達到一個較好的水平,反之如果客戶的預期不切實際,那么盡管客觀的服務質量是好的,客戶總的感知服務質量仍然較差.

1.1.2.  質量定義
1.1.3.   服務和SLA的定義
服務是由一系列或多或少具有無形特性的活動所構成的一種過程.這種過程是在客戶與員工、有形資源的互動關系中進行的， 這些有形資源（有形產(chǎn)品或有形系統(tǒng)）是作為客戶問題的解決方案而提供給客戶的。

服務的復雜性從而在一些關鍵服務活動中引入了SLA，SLA(Service Level Agreement)即服務水平協(xié)議，指服務提供商和客戶之間就服務提供中關鍵的服務目標及雙方的責任等有關細節(jié)問題而簽訂的協(xié)議，比如飛機指定在什么時候準時起飛，什么時間到達，不到會賠款。 

服務質量不由服務管理者決定,它是建立在客戶的需求和期望的基礎上.

現(xiàn)在，美國客戶滿意度指數(shù)（America Customer Satisfaction Index-ACSI）已經(jīng)作為衡量美國經(jīng)濟的重要標準之一，涵蓋了34個產(chǎn)業(yè)的180家公司; 幾乎占全美國經(jīng)濟的三分之一．每年要做70,000個市場調查.作為每季度衡量美國經(jīng)濟狀況的重要指標之一，全美客戶滿意度指數(shù)已成為與消費品價格指數(shù),失業(yè)率和通貨膨脹率同等重要的參數(shù).全美國30家最大的聯(lián)邦政府機構也包括在全美客戶滿意度指數(shù)的年度調查之中.2000年新增了電子商務產(chǎn)業(yè)的市場調查.同時所有調查結果都在華爾街日報（The Wall Street Journal）上公布．通過這個CSI指標,可以獲得定量化的服務質量指標,反映了客戶的心聲,并在全球對類似產(chǎn)品和服務進行比較,建立國際通行的服務質量評價標準,預測未來宏觀經(jīng)濟狀況, 同時也預測企業(yè)未來贏利能力.

全球化經(jīng)濟下，客戶滿意度和服務尤其重要，信息的快速傳播，以及經(jīng)濟發(fā)展和技術水平提高，使得服務已經(jīng)在地點location和 TIME向全球 international 國際競爭邁進。

如何提高CSI, 需要有效管理,也就是通過管理好他的服務期望,并提高他所關注的方面的并容易被客戶體驗到的服務質量, 在下文中我將系統(tǒng)闡述管理CSI中我們可以建立有效的系統(tǒng)和數(shù)學模型,以及結合2個很大服務行業(yè)的實際分析(銀行和飛行服務).


第二章 管理客戶滿意度

現(xiàn)在大家都提倡在生命周期內通過良好的客戶關系管理,獲得最大的客戶最大價值.企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，其中有個手段是提高生產(chǎn)效率， 這個效率是內部和外部效率的結合，內部效率是與企業(yè)運營方式、勞動力和資本等的生產(chǎn)率有關，外部效率是客戶對企業(yè)效率的感知。對傳統(tǒng)的制造業(yè)來說，企業(yè)可以通過提高內部效率降低成本同時不影響外部效率，因為客戶對產(chǎn)品的消費是一種結果消費，客戶感知的只是感觀的有形產(chǎn)品。但在服務業(yè)，客戶對服務的消費是一種過程消費，提高內部效率的行為可能影響服務的外部效率，同時對外部效率采取的措施也對內部效率產(chǎn)生一定的作用。這樣通過有效服務管理對客戶滿意度的提升來實現(xiàn)企業(yè)利潤和發(fā)展。服務管理是一種提高客戶感知服務質量和促進企業(yè)發(fā)展的最重要方法,它的中心任務就是使組織保持與客戶良好的長期關系.當今的服務管理其實也是一種客戶關系管理.

為什么要進行服務管理，如何進行低成本有效的服務管理，期望什么樣的客戶滿意結果？

從戰(zhàn)略上看，差異化戰(zhàn)略.是比較適合在服務競爭上的，從戰(zhàn)略問題Strategic issues和提高客戶滿意度的關鍵成功因素KSF看，主要集中在：不同顧客的表達是不同的, 要知道他們是怎么想的而不是怎么說的，不同地區(qū)顧客的感知是有差別的, 需要從不同的基準來衡量，定量的精確性如何保證，需要科學的、實證的數(shù)學模型，測評方法適合當前客戶具體情況嗎，     先進的技術與本地的文化相結合是否完好，測評的公正性如何保證，測評由不受被測單位影響的第三方主持。

 對于企業(yè)來說，客戶滿意達標和服務管理是一個長期的課題，必須在行業(yè)標準和世界參考下，建立一套有效的應用于自身并可以不斷調整的滿意度管理模型。

模型建立在客戶關注或影響客戶感觀的隱變量的基礎上:同時對主干結構設定多重指標，利用核心的評估技術: 偏最小二乘法，來獲得比較曲線和要改進的差距。

同時模型要具有因果性和預測性:，使得質量因素的選擇令滿意度對績效的預測性最大化，把模型看作是一個系統(tǒng);并利用CRM這樣的系統(tǒng) 在服務長河中不斷積累數(shù)據(jù)。

把模型中滿意度的驅動因素,滿意度,以及績效之間是相互聯(lián)系的,他們共同組成了模型，形成持續(xù)提升，并拿出定量數(shù)據(jù)來對企業(yè)的研發(fā)，內外管理，工作績效等等提出一系列的改進建議。

企業(yè)通過一些工具對具體的服務的測量，來確定不滿意的顧客，進行服務補救，同時發(fā)現(xiàn)顧客對服務的要求和期望，并監(jiān)督和追蹤服務表現(xiàn)，監(jiān)督更改后是否滿足客戶要求，與同業(yè)競爭者的績效進行全面比較，評估顧客期望和感知之間的差距，為新服務確認顧客期望， 在一個產(chǎn)業(yè)領域內監(jiān)測不斷變化的顧客期望，最高境界是預測未來顧客的期望，一直處于服務領先。建立新起點和高標準，同時也不斷在方式和感知上創(chuàng)新。

從2個案例來看,一個是銀行的服務,第二個是飛行服務.

當前服務行業(yè)的客戶服務環(huán)境非常復雜，同時不斷有變化，服務公司面對客戶不斷提高的服務要求，運營壓力不斷提升，客戶不斷將服務水平協(xié)議（SLA，即承諾的服務水平）壓力傳遞給我們，這使得我們需要一個靈活的、可擴充的系統(tǒng)平臺來以不變應萬變。

現(xiàn)在服務管理理論ITIL（IT Infrastructure Library）都很大程度上在服務運營中得到應用。
對于飛行服務，銀行金融服務，由于時效性、不可逆轉性、安全性等要求，服務高要求和高標準，服務手段的高度量化和IT化，“飛機場營運管理服務模擬”是一種已在全球很多的知名企業(yè)流程培訓中采用了的模擬培訓，其目的是為了讓參與者在模擬環(huán)境中切實感悟到流程建立與優(yōu)化在實際工作的所起的巨大作用，體會流程優(yōu)化與服務管理工作績效間的密切關系。為促進對整個服務管理的深入理解，筆者所在團隊牽頭將“飛機場運營管理服務模擬”培訓引入銀行的服務管理模型感知，體會到高效的運營和運轉必須建立在智慧的流程基礎之上，任何一個服務和操作都有長期驗證有效的SOP指引，流程是跨多組織的，高效率協(xié)同和服務規(guī)范化保證客戶滿意的一個重要環(huán)節(jié)，服務知識管理、基于服務的架構SOA和人力培養(yǎng)都直接影響服務的價值。

以下是模擬的描述： 
l   模擬環(huán)境設置 
一個龐大的飛機場運營由諸多內部服務機構，外部服務機構，以及飛機場承載的飛機為客戶提供的服務，這里有航空公司（類似我們銀行運營商），也有乘客（類似通信最終用戶），整個飛機場類似一個大的運維托管數(shù)據(jù)中心。整個高質量的、可靠、可控的服務都是基于IT系統(tǒng)。流程優(yōu)化培訓所模擬的業(yè)務環(huán)境為一座擁有4座候機樓、承接4條航線飛機起降任務的國際機場，機場需要為4條航線提供雷達、貨物裝卸、燃油、控制塔臺、更換登機牌、入塢導航、餐飲等20余項服務。 售后各部門和IT運維部的相關人員參加了該服務模擬活動，模擬培訓需將現(xiàn)場參與人員隨機的劃分為機場運營總監(jiān)、客戶經(jīng)理、服務臺職員、技術專家、服務遞送經(jīng)理、IT技術供應商六種角色，他們各自的職責定位如下： 

機場運營總監(jiān)——負責機場的運營，追求利潤最大化，掌控運營預算，帶領團隊簽訂服務水平協(xié)議（SLA）； 

客戶經(jīng)理——負責接收模擬工作坊發(fā)生的故障，向服務臺職員準確申告問題，負責航班的按時起降； 
服務臺職員——連結客戶經(jīng)理和技術專家團隊，記錄和升級所有的問題，傳遞問題給技術專家團隊解決； 

技術專家——負責維護機場模擬工作坊內所有IT設備，盡快恢復中斷的服務，解決故障。 

服務遞送經(jīng)理——管理服務臺和技術專家，滿足機場運營總監(jiān)要求的高水準服務、以及預算費用的管理，負責審核團隊內部購買有償服務的申請，并向IT技術供應商購買有償服務。
 
IT技術供應商（由培訓教師擔任）——提供有償服務，驗證技術專家團隊對故障的處理效果。 

六種角色，共同組建機場模擬工作坊團隊，團隊成員力爭解決飛機場運營過程中的IT系統(tǒng)故障，完成機場運營總監(jiān)代表團隊簽訂的機場運營效率高于85%的SLA。 

模擬培訓系統(tǒng)已經(jīng)提前設計了各類故障，每個故障所產(chǎn)生的影響也已經(jīng)計算好并能實時顯示，團隊成員需要根據(jù)故障影響判斷具體故障，通過團隊協(xié)作，采取適當?shù)拇胧ＷC飛機的正常起落。模擬培訓分為五輪，每輪25分鐘、需起降飛機96架。團隊成員通過研討前一輪中業(yè)務流程暴露出來的問題，不斷的優(yōu)化改進流程，將優(yōu)化后的流程在下一輪中予以實現(xiàn)，在PDCA的循環(huán)中，完成流程優(yōu)化。 

l   模擬實戰(zhàn)開始 
為了提高效率，團隊成員設定了故障發(fā)生時，由客戶經(jīng)理首先把故障現(xiàn)象提交給服務臺，服務臺職員初步篩查并解決，如果解決不了，再提交給技術專家處理；技術專家解決不了，向服務遞送經(jīng)理申請購買IT技術供應商服務，如果批準，即可購買，否則，由技術專家繼續(xù)解決的基本流程。 

第一輪：初戰(zhàn)失利，報警聲聲，現(xiàn)場一片混亂

在角色和基本流程確認以后，大家很快就各就各位，并拿到了5萬美金的虛擬IT維護經(jīng)費。模擬剛剛開始，大屏幕上出現(xiàn)第一個故障告警——1、2號候機樓餐飲服務故障，客戶經(jīng)理開始向服務臺報告，問題又被轉告給技術專家?？墒呛镁安婚L，技術專家遲遲未能定位問題、找到解決方案。而與此同時問題發(fā)生的速度卻逐漸加快，大屏幕頻繁告警，多項服務滯留。機場運營總監(jiān)，服務臺職員都聚集到了產(chǎn)品專家旁邊，不停地催促著某個故障需要盡快處理，每個產(chǎn)品專家手中都積壓了幾個故障，送交IT技術供應商的故障解決方案也因方法錯誤和表述不清等問題被屢屢駁回。SLA水平急速下降，客戶經(jīng)理處更是投訴不斷，整個現(xiàn)場混亂非常，這樣的狀況一直持續(xù)到本輪結束。第一輪結束時，只起降飛機17架，僅達到運營目標的20%。 在經(jīng)歷了黑色25分鐘后，大家展開了激烈的討論，各方意見首先指向技術專家團隊：解決故障速度慢，對影響范圍大的故障沒有優(yōu)先響應，解決方案不夠準確等。技術專家團隊也闡述了自己的苦衷，前方反饋過來的問題現(xiàn)象表述不清楚，故障申告時沒有表明緊急程度，過多的人都涌到技術專家辦公場所，嚴重影響解決問題的效率。經(jīng)過討論，大家發(fā)現(xiàn)，起先設定的流程過于粗糙，各部門間缺乏信息傳送通道，沒有明確的接口人，故障報告時沒有明確的故障級別，甚至沒有弄清楚外購服務的方法。為解決上述問題，團隊成員達成協(xié)議：（1）由技術專家團隊收集各方所需信息點、牽頭制定故障信息反饋單，打印后放置在客戶經(jīng)理處備用；（2）指定各團隊的固定接口信息，特別是產(chǎn)品專家團隊接口人要負責問題接受與分派；（3）由產(chǎn)品專家建立知識庫，以便提高同類問題的解決效率；（4）及時外購IT服務，保證飛機按時起降。

第二輪：故障單小試鋒芒，溝通暢通，流程逐步精細化
在經(jīng)過了多方調整后，第二輪模擬開始了，第一個故障告警為1、2號候機樓餐飲服務故障，信息完備、描述清晰的故障單經(jīng)服務臺職員傳遞給了產(chǎn)品專家團隊，兩分鐘后，解決方案通過驗證，故障排除。就在全場慶賀故障順利解決的時候，第二個故障和第三個故障接連發(fā)生，技術專家處發(fā)生了問題累積，只能向IT技術供應商購買服務。故障雖然暫時得以解決，但卻使得IT運營經(jīng)費所剩無幾。此輪結束時，因為故障單的啟用，打通了各部門溝通的壁壘，以及基本流程的保證，此輪共安全起降飛機49架，達到運營目標的60%。 

在此輪的總結中，大家針對本輪購買IT服務沒有側重點，導致IT運營經(jīng)費浪費嚴重，技術專家團隊人力資源不足等情況進行了討論，制定了購買IT服務的標準，并將人力資源進行了調整，抽調三名有一定技術基礎的同事充實技術專家團隊。

第三輪：知識庫初見成效，故障解決速度大為提高。 
在第三輪模擬中，流程逐漸精細化，為服務提供了良好的支撐，最值得關注的是，經(jīng)過第一、二輪的積累，知識庫的問題儲備已達到一定的規(guī)模，在此次的故障處理過程中，知識庫起到了很明顯的作用。 

第三輪結束時共計安全起降飛機79架次，達到運營目標的96%。 
在此模擬中，技術專家組發(fā)現(xiàn)，很多故障重復發(fā)生，同一問題對應的問題解決方案雖不盡相同，但可以根據(jù)問題發(fā)生機率，采用設置鏡像服務器的方法預防問題的發(fā)生，或者根據(jù)前幾輪的系統(tǒng)運行情況進行故障預測，提前準備解決方案，用以后續(xù)模擬過程備用，以提高故障解決效率。

第四輪：IT運維0費用，團隊服務能力大考驗
為了演練團隊的整體服務能力，此輪獲取的IT運維費為“0”，即不管發(fā)生何種緊急情況，都不能購買IT服務，一切只能依靠技術專家組和知識庫解決問題，聽到此輪的決定，在場的每個人手里都捏了把汗，如果不能及時解決故障，將直接導致大量航班被迫取消。 

最后在本輪中，共安全起降飛機49架次。達到運營目標的60%。真可謂有得有失，此輪雖然距離完成運營目標還有一段的距離，但卻鍛煉團隊的服務能力，同時使知識庫內容更加豐富，為下一輪更好的完成運營目標做好準備。

第五輪：知識庫前移、問題預測措施成功，高效流程保證模擬機場順利運作
       第五輪開始前，討論依然激烈，但火藥味卻消失殆盡，面對最后一個挑戰(zhàn)紀錄的機會，每個團隊成員都不輕言放棄。共同協(xié)商之后，達成以下改進措施：（1）改進流程，將知識庫前移至服務臺，以縮短常見問題的解決時間，技術專家只負責解決新出現(xiàn)的疑難問題；（2）進一步明確了三個等級故障的解決時間，超過此時段還未解決的問題，可申請外購服務；（3）對可能出現(xiàn)的故障進行了預測，提前制定了解決方案，豐富到知識庫中備用。 這里說的服務臺和實際中直接面向客戶的服務臺作用還不一樣。實際上我們這組的客戶經(jīng)理扮演著真正服務臺的角色。唯一一架飛機沒有按時起飛就是知識庫沒有前移到前臺客戶經(jīng)理的原因導致的。我們發(fā)現(xiàn)了一個簡單問題卻還著急問后方要方案。而第五輪的特點恰恰是故障崩潰時間更短了，不會等那么長時間。 

跟前幾輪喧鬧的場面不同，最后一輪出奇的平靜，故障相繼發(fā)生，各部門都有條不紊地忙碌著，故障報告、傳送、故障解決都非常暢順，由于知識庫的前移，很多問題在服務臺已被解決，技術專家得以更專心的應對疑難故障，預先購置的映射服務器發(fā)揮效用，某些故障發(fā)生時，及時啟用了備用服務器。最后兩分鐘，大家在等待中度過，看著大屏幕上的倒計時鐘，6、5、4、3、2、1，團隊成員用掌聲歡迎勝利的來臨。 最后一輪中，共安全起降飛機94架次，運營成功率高達98%，已經(jīng)遠遠超過了SLA要求的85%運營指標。 

感悟和總結

不但是因為有了完善流程的支撐，我們定會成功，更因為在此次培訓中，我們獲得了比模擬是否達標更為重要的東西——“業(yè)務目標的達成，需要有完備的流程進行支持”、“公司流程要規(guī)范化才能使工作效率顯著提高”、“碰撞、溝通、流程在服務運營中的優(yōu)化，使流程更為暢順”、“提高服務效率，把握客戶滿意的關鍵點”、“服務能力儲備是加強競爭力的必然趨勢”等等。 

結論：
要有好的客戶滿意，首先從自身的服務能力提升和服務管理做起，建立端到端客戶服務流程,從高層重視和推動做起，從,品牌的高度來持續(xù)改進服務,實現(xiàn)生命周期內的全流程服務管理.

第三章 客戶滿意度綜述


一方面，對于公司來說，客戶服務中心是對所有客戶問題負責，是長期的服務的守護者，是從被動的受理處理到主動的增值服務，體現(xiàn)公司服務的能力，并減少客戶的隱患，規(guī)范化服務的重要機構；另一方面，我們也需看到客戶服務中心只是一個窗口，整個對客戶問題和服務必須建立在銀行全方位的服務資源鏈和能力之上，從而以流程化的組織來優(yōu)化組織結構和業(yè)務流程重組。 
客戶服務是客戶時代的最佳實踐，是一個長期的使命和課題，公司在實施IT管理之前和IT管理之是兩個不同的歷史性階段，同樣客戶服務系統(tǒng)CRM總框架下的服務平臺也是需要倡導的系統(tǒng)工程，在這個工程中需要涉及到服務的各個組織、環(huán)節(jié)、所有員工以及我司的外包方都在一個統(tǒng)一有效的流程指引下工作，并且運用合理的低成本去高效地實現(xiàn)服務端到端，用高水平的服務去創(chuàng)造客戶滿意的高質量服務。

作者為深圳發(fā)展銀行 總行 鐘山