銀行、快餐和快遞公司都屬于傳統(tǒng)的服務(wù)型行業(yè)，他們不從事生產(chǎn)，服務(wù)過(guò)程就是他們的產(chǎn)品。同時(shí)，這些企業(yè)都面臨客戶多、需求多、問(wèn)題多的特點(diǎn)。來(lái)看看他們是如何制訂標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范操作，讓客戶需求在未被提出之前就得到滿足，從而把客戶服務(wù)管理得服服帖帖的。
招商銀行：成本下去，質(zhì)量上來(lái)
    “個(gè)人業(yè)務(wù)請(qǐng)按1，公司業(yè)務(wù)請(qǐng)按2，外匯服務(wù)請(qǐng)按3……”相信每個(gè)人都在電話里聽(tīng)到過(guò)這樣的語(yǔ)音服務(wù)。盡管電話那端小姐的聲音無(wú)比甜美，可漫長(zhǎng)的等待常使客戶覺(jué)得繁瑣甚至厭煩，但是對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，這能降低人力成本。有時(shí)，一個(gè)電話客服企業(yè)，單單一個(gè)市就會(huì)設(shè)置幾百人的客服隊(duì)伍，以此類(lèi)推，全國(guó)范圍內(nèi)的人員便相當(dāng)?shù)凝嫶螅谜Z(yǔ)音系統(tǒng)，可以避免如此問(wèn)題的出現(xiàn)，也可以讓客戶自己輕松解決問(wèn)題。雖然目前中國(guó)人還是較習(xí)慣利用人工服務(wù)，但是這樣的習(xí)慣將隨著顧客切身感到時(shí)間成本的下降而改變。
    全國(guó)第一個(gè)獨(dú)立結(jié)算的信用卡中心，招商銀行信用卡中心客服部門(mén)就一直在進(jìn)行著這樣的實(shí)踐，他們力求在經(jīng)濟(jì)規(guī)模和服務(wù)效果這矛盾的兩方面取得一種平衡。
    信用卡是銀行業(yè)務(wù)中最需要工業(yè)化流程管理的部分，招行的客戶服務(wù)中心，就量身定做了20多個(gè)指標(biāo)。這主要包括專(zhuān)注時(shí)效性的作業(yè)性指標(biāo)：acd接聽(tīng)時(shí)效（15秒內(nèi)接通s/l≥85%）、電話掛斷率（≤5%）、一線處理率（≥95%）、錄音成功率（≥95%）等。為了保證所有問(wèn)題都可以被解答，招行客服中心的系統(tǒng)里有300～400種不同的問(wèn)題和答案。一線人員回答不出來(lái)的問(wèn)題會(huì)被提交。400多名客服人員被分到不同的組里，24小時(shí)排兩班，同時(shí)有200多名客服人員在線服務(wù)，每一組都有客服組長(zhǎng)在線上，監(jiān)聽(tīng)客服人員跟客人的交流，同時(shí)隨時(shí)提供協(xié)助。除了這個(gè)系統(tǒng)以外，還要用授權(quán)政策幫助客服很快給客人提供服務(wù)。比如說(shuō)客人要求調(diào)高消費(fèi)額度，不是每個(gè)客服人員都有權(quán)利進(jìn)行這項(xiàng)操作。沒(méi)有權(quán)利的人員就要交給更高一級(jí)的主管，以此類(lèi)推，這樣一來(lái)，利用層層授權(quán)的機(jī)制，客服中心就可以在一通電話里幫助用戶解決問(wèn)題。
    一般信用卡用戶在打客服電話時(shí)還需要輸入卡號(hào)，雖然有些麻煩，但這時(shí)it系統(tǒng)就可以抓出該客戶的所有資料，銀行可以確認(rèn)顧客身份，提前進(jìn)行準(zhǔn)備。信用卡本身就是跟it系統(tǒng)依賴性很高的產(chǎn)業(yè)。要求交易系統(tǒng)與信用卡中心的主機(jī)、客服人員的微機(jī)信息共享，因?yàn)樾庞每蛻舨樵兊耐ǔ６际羌磿r(shí)的信息，比如客人此時(shí)為什么沒(méi)辦法刷卡？這種問(wèn)題需要馬上回答，所以需要立即把客人的資料“抓出來(lái)”。
    信用卡產(chǎn)業(yè)的使命不僅是發(fā)展新客人，更重要的是維系舊客人， 銷(xiāo)卡越來(lái)越容易，一通幾分鐘的電話就會(huì)讓一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)花費(fèi)很大精力爭(zhēng)取的客戶流失。客服在前端可以告訴后端包括營(yíng)運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制的部門(mén)知道，現(xiàn)在客戶有什么意見(jiàn)和建議。查詢單據(jù)提供給后端的部門(mén)，必須在一定時(shí)間內(nèi)給出回答。找不到信用卡中心就會(huì)打客服電話，面對(duì)所有社會(huì)的查詢，包括監(jiān)管部門(mén)，同行“刺探軍情”，甚至媒體采訪。招商銀行的客服在行業(yè)內(nèi)獲得很高的評(píng)價(jià)，招商銀行信用卡中心正式通過(guò)《全國(guó)呼叫中心運(yùn)營(yíng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》認(rèn)證，成為國(guó)內(nèi)第一家五星級(jí)客戶服務(wù)中心。
麥當(dāng)勞：漢堡包的流水線
    很多企業(yè)常以優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)標(biāo)榜自己的產(chǎn)品，殊不知無(wú)意間會(huì)引起消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的隱約懷疑。產(chǎn)品本身的優(yōu)良品質(zhì)才是顧客需求的根本因素。當(dāng)顧客享受著麥當(dāng)勞的噴香“巨無(wú)霸”的好味道時(shí)，其實(shí)背后隱藏著從播種、加工到制作最后遞送至顧客手中的流水線般的全面控制服務(wù)。
    以薯?xiàng)l為例：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)長(zhǎng)驅(qū)直入，麥當(dāng)勞卻還在為選擇哪里作為中國(guó)的土豆產(chǎn)地而孜孜不倦地做著試驗(yàn)。美國(guó)土豆在中國(guó)的水土不服，使得麥當(dāng)勞耗費(fèi)了幾年的時(shí)間選擇在中國(guó)的土豆種植地。培育出符合麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)的大小合適、糖分、淀粉含量適中的土豆并不是一件簡(jiǎn)單的任務(wù)，必須保證適宜的氣候和土壤條件。
    有了合乎標(biāo)準(zhǔn)的土豆，只是第一步，符合標(biāo)準(zhǔn)的薯?xiàng)l要經(jīng)過(guò)精細(xì)的加工過(guò)程，每一步都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。篩選土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷凍裝箱、最后炸制。而七分鐘的保質(zhì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)意味著：在此期間沒(méi)有賣(mài)出去就要扔掉。
    夾在漢堡中的牛肉餅從選料到烹制經(jīng)歷了標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程：阿訇念經(jīng)（穆斯林的傳統(tǒng)，殺牛前的一種儀式）、電擊、脫皮、切割去骨、煎制。于是我們看到在電視廣告中，大小始終如一、色澤相同的四塊牛肉餅。但很少有人知道，每塊牛肉餅的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之間。
    最近一直在忙碌“世界杯巨無(wú)霸”促銷(xiāo)活動(dòng)的上海麥當(dāng)勞餐廳督導(dǎo)姚麗在管理的幾家門(mén)店來(lái)回奔波。麥當(dāng)勞對(duì)食品的質(zhì)量要求很?chē)?yán)，只要某家店的某一批次原料有任何問(wèn)題，總部會(huì)將所有店的原料回收銷(xiāo)毀。有問(wèn)題的設(shè)備也是如此。
    既然名為快餐，就要客人快速地得到食品，同時(shí)快速地享受食品。高效的服務(wù)效率便是其生存之本。在這一點(diǎn)上，無(wú)論是規(guī)則、流程還是設(shè)計(jì)的設(shè)備及工具，無(wú)不體現(xiàn)著麥當(dāng)勞的用心良苦。
    當(dāng)你踏入任何一家麥當(dāng)勞餐廳店，就立即進(jìn)入了麥當(dāng)勞高效率的服務(wù)體系中。在餐廳里，麥當(dāng)勞給服務(wù)員的反應(yīng)時(shí)間是60秒。接待的服務(wù)員負(fù)責(zé)為你記錄點(diǎn)膳、收銀和提供食品，三種任務(wù)由一人完成，消除了中間信息傳遞環(huán)節(jié)，極大地提高了服務(wù)效率。
    在就餐高峰，顧客排隊(duì)等候人數(shù)較多時(shí)，我們常常會(huì)聽(tīng)到某個(gè)空閑柜臺(tái)服務(wù)生會(huì)向在其他收銀臺(tái)前排隊(duì)的顧客大聲說(shuō)：“先生女士，請(qǐng)到這邊來(lái)”，如果排隊(duì)人數(shù)更多時(shí)，便會(huì)看到有服務(wù)人員來(lái)到身邊給顧客預(yù)點(diǎn)食品。當(dāng)該顧客到達(dá)收銀臺(tái)前時(shí)，直接將點(diǎn)菜單提供給收銀員即可，這一方式的運(yùn)用目標(biāo)無(wú)疑還是：快。
    不僅節(jié)省自己的時(shí)間，麥當(dāng)勞還巧妙地降低顧客點(diǎn)餐的時(shí)間。麥當(dāng)勞的菜譜通常都設(shè)計(jì)得很簡(jiǎn)單，一般只有幾類(lèi)食品，每類(lèi)按數(shù)量品種大概分成2～3種規(guī)格，節(jié)約了顧客選擇的時(shí)間。同時(shí)服務(wù)生還會(huì)推薦“套餐”，或推薦其他一些食品以協(xié)助顧客盡快決策，縮短點(diǎn)餐的時(shí)間。同時(shí)麥當(dāng)勞有嚴(yán)格的規(guī)定，對(duì)一個(gè)顧客只推薦一次，從而也相應(yīng)降低了銷(xiāo)售的色彩。
    “謝謝，收您××元，找您××元?！碑?dāng)我們?cè)邴湲?dāng)勞點(diǎn)餐時(shí)，你是否注意到服務(wù)生的這種“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、減少收銀過(guò)程中出現(xiàn)的糾紛。避免因此引發(fā)的對(duì)正常服務(wù)流程的干擾。在這個(gè)過(guò)程中，麥當(dāng)勞的收銀機(jī)也功不可沒(méi)，不僅結(jié)算速度快，以所點(diǎn)食品為按鍵不但減少了服務(wù)生心算時(shí)間，更將所點(diǎn)食品快速地反映給服務(wù)生和顧客，一目了然。
    比起其他快餐店，麥當(dāng)勞的取食速度是相當(dāng)快的。這是因?yàn)辂湲?dāng)勞還會(huì)根據(jù)餐館位置及當(dāng)天的日期，參考以往餐廳不同時(shí)段的供應(yīng)量，制定當(dāng)天不同時(shí)段的顧客購(gòu)買(mǎi)量和購(gòu)買(mǎi)品種。進(jìn)而將每小時(shí)細(xì)分為幾個(gè)時(shí)間段，針對(duì)不同的時(shí)間段的需求情況，提前做好下一個(gè)時(shí)間段所需要的數(shù)量。同時(shí)，規(guī)定員工在拿取食品時(shí)都應(yīng)該帶小跑。服務(wù)高效率甚至在設(shè)備上也有所體現(xiàn)，如：飲料設(shè)備提供多個(gè)飲料出口，只需按一下按鈕，就能保證定量的飲料流入杯中，服務(wù)生不需要特別看管，可以在“這段時(shí)間”拿取別的食品。從內(nèi)到外、從軟到硬，麥當(dāng)勞的一系列舉措保證顧客點(diǎn)餐后30秒左右就能拿到所點(diǎn)的食品。
dhl：一站式體驗(yàn)
    用中外運(yùn)敦豪全國(guó)客戶服務(wù)部客戶服務(wù)總監(jiān)吳芒芒女士的說(shuō)法：“‘一站式體驗(yàn)'既是dhl的口號(hào)也是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在的行業(yè)水平是80、20、90、10。意思就是，80%的電話要在20秒之內(nèi)接聽(tīng)，還有一些是90%的電話在10秒內(nèi)接聽(tīng)?，F(xiàn)在，我們能做到的是99.7%的電話平均在10秒內(nèi)接聽(tīng)，客戶的體驗(yàn)大概是只要電話一通就馬上能聽(tīng)到我們的聲音?！眳敲⒚⑦@樣介紹。
    相比人工服務(wù)，電子語(yǔ)音系統(tǒng)的呼叫中心更容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。但要想做到這一點(diǎn)，就需要有標(biāo)準(zhǔn)化的東西來(lái)規(guī)定在每個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn)上的人。吳芒芒解釋說(shuō)：“例如，每一步應(yīng)該問(wèn)什么？如何結(jié)束電話？是否說(shuō)感謝致電？你先掛機(jī)還是客戶先掛機(jī)？應(yīng)該等客戶先放下電話，假如被我們聽(tīng)到客服人員先掛電話，那一分就沒(méi)有了。整個(gè)過(guò)程中你是否稱(chēng)呼了姓名，小姐、先生的稱(chēng)呼？是否用了‘我明白'？是否集中精神？是否用了‘是的'、‘我明白'、‘我理解'，這種話一定要在電話中聽(tīng)到。另外，在客戶等候時(shí)，你是否說(shuō)了‘稍等一下'，回來(lái)以后你是否說(shuō)了‘讓你久等了'；你的語(yǔ)氣是否是有活力的？因?yàn)槲覀儗?zhuān)門(mén)有一個(gè)規(guī)定：不能像機(jī)器人那樣，毫無(wú)感情，這樣不行。還有正確發(fā)音技巧、自我的表達(dá)能力，包括音調(diào)、吐字不能有口音、術(shù)語(yǔ)；還有為客戶提供服務(wù)，是否進(jìn)行一些不當(dāng)銷(xiāo)售等?！?
    這些是軟服務(wù)，但卻是硬規(guī)定。這些硬規(guī)定全都制成了標(biāo)準(zhǔn)化的程序，并印成了吳芒芒手里拿的一本小冊(cè)子。
    這些具體的行為措施僅僅是質(zhì)量控制的表面，科學(xué)的管理方法早已被引入dhl的傳遞服務(wù)的過(guò)程當(dāng)中，從1998年起，中外運(yùn)敦豪開(kāi)始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司實(shí)行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法。根據(jù)這個(gè)原則，中外運(yùn)敦豪對(duì)成本接受和在中國(guó)不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競(jìng)爭(zhēng)力和有盈利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息。2002年平衡記分卡的引入，能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，讓每一個(gè)員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升。
    提高效率是管理的目標(biāo)之一，而效率的基礎(chǔ)就是工時(shí)占有率和出勤率?！盀楸ＷC員工保持高效率的工作狀態(tài)，中外運(yùn)敦豪有一套系統(tǒng)且嚴(yán)格的操作程序，并且擁有一套可以量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如，每位呼叫中心的員工每天與客戶的講話時(shí)長(zhǎng)需要占其全天工作時(shí)間的50%以上，以確保服務(wù)質(zhì)量，做到有問(wèn)必答。在接聽(tīng)上的考核標(biāo)準(zhǔn)，15秒之內(nèi)接入電話或客戶由于某種原因主動(dòng)放棄呼叫不算作丟失客戶，反之，客戶在等待15秒之后選擇放棄，則視為棄呼，算作客戶丟失。追求零棄呼率也是保證服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。”吳芒芒介紹。
    呼叫中心每10人一組，一個(gè)組長(zhǎng)管理。都是用錄音系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行考評(píng)和輔導(dǎo)。輔導(dǎo)后更新的東西，會(huì)寫(xiě)進(jìn)吳芒芒手中的小本里，作為規(guī)范的基準(zhǔn)。因?yàn)槿珖?guó)呼叫中心有400多員工，就意味著有40多個(gè)組長(zhǎng)，不能缺少一致性。員工做得好沒(méi)有上限，但是不同的評(píng)分值會(huì)有不同的對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。部門(mén)達(dá)標(biāo)完成30%看部門(mén)，70%看員工，大家都在為自己達(dá)標(biāo)努力，也為整個(gè)部門(mén)努力。只有部門(mén)100%達(dá)標(biāo)才是真達(dá)標(biāo)。
避免服務(wù)的浪費(fèi)
    當(dāng)你絞盡腦汁想出點(diǎn)子來(lái)滿足你的顧客時(shí)，有沒(méi)有想過(guò)這服務(wù)也許你的顧客并不需要！讓我們來(lái)看看服務(wù)業(yè)中的五大浪費(fèi)！
    浪費(fèi)1
    過(guò)度加工（overprocessing）：在服務(wù)/產(chǎn)品中附加的價(jià)值比顧客想要或愿意支付的還要多。
    過(guò)度加工有兩種：
    1.如果你不知道顧客的需求，你只要實(shí)現(xiàn)顧客愿意掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的那部分價(jià)值，而不需要再添加其他價(jià)值。（如高檔商店中商品的層層包裝可能被視為一種增值；但在零售商店看來(lái)，這是不必要的麻煩）；
    2.讓不增值的工作存在于過(guò)程當(dāng)中。例如，一個(gè)旅游游程中可能存在很多批準(zhǔn)或移交步驟。仔細(xì)考慮一下每一步批準(zhǔn)或移交步驟，你的顧客是否認(rèn)為每一個(gè)步驟都是增值的？如果只需要一個(gè)簽名、移交一次，加快服務(wù)的速度，他們會(huì)高興嗎？如果答案是肯定的話，那么說(shuō)明你服務(wù)過(guò)度了。
    浪費(fèi)2
    動(dòng)作（motion）：?jiǎn)T工不必要的移動(dòng)。“運(yùn)輸”指的是工作的移動(dòng)；“動(dòng)作”指員工的移動(dòng)。服務(wù)業(yè)中，運(yùn)輸和運(yùn)動(dòng)要比制造業(yè)困難得多。動(dòng)作通常表現(xiàn)在員工經(jīng)常在不同的電腦局域網(wǎng)或服務(wù)器中切換；員工為了完成一項(xiàng)計(jì)算機(jī)化的任務(wù)而進(jìn)行了太多的敲打鍵盤(pán)工作等。要解決這些問(wèn)題，我們可以購(gòu)買(mǎi)基于人類(lèi)環(huán)境改造學(xué)設(shè)計(jì)的家具和設(shè)施，重新安排員工辦公室桌上的設(shè)備，軟件等等。
    浪費(fèi)3
    等待時(shí)間（waiting time）：前一個(gè)過(guò)程/活動(dòng)結(jié)束和下一個(gè)過(guò)程/活動(dòng)開(kāi)始的間隔時(shí)間。
    由于服務(wù)業(yè)中的很多工作是肉眼看不見(jiàn)的，所以繪制過(guò)程技術(shù)（特別是價(jià)值流量圖）對(duì)發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的等待是必不可少的。這種圖可以指出哪里有正在等待某人處理的工作。右圖指出了原本并不可見(jiàn)的排隊(duì)時(shí)間和處理加工時(shí)間。
    浪費(fèi)4
    缺陷（defect）:任何不符合顧客要求的服務(wù)。
    在服務(wù)業(yè)，缺陷可以是遺失信息，也可以是沒(méi)有按期完成，從而導(dǎo)致顧客對(duì)服務(wù)結(jié)果感到不滿。有些缺陷是由上游活動(dòng)引起的，例如當(dāng)操作工人收到的過(guò)程文件（說(shuō)明書(shū)、訂貨表格、申請(qǐng)等等）是不對(duì)的，也可能是供應(yīng)商信息的變更或者提供的信息不對(duì)。缺陷通常是由下游操作人員發(fā)現(xiàn)的，因?yàn)樗麄兓蛟S要對(duì)缺陷工作進(jìn)行返工，或者把這項(xiàng)工作返回給制造差錯(cuò)的操作活動(dòng)。修復(fù)服務(wù)缺陷的成本小到多打幾個(gè)字，但是下游的機(jī)會(huì)成本可能更大，例如讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把我們的顧客搶走了。
    浪費(fèi)5
    過(guò)量生產(chǎn)（overproduction）：服務(wù)輸出或服務(wù)產(chǎn)品并非是立即需要使用的輸出或產(chǎn)品。比如采購(gòu)人員因?yàn)閳D方便而“過(guò)量生產(chǎn)”—處理了那些沒(méi)有優(yōu)先等級(jí)的購(gòu)買(mǎi)請(qǐng)求，過(guò)量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致前置時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，下游時(shí)間縮短，還會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。
渣打銀行：服務(wù)是個(gè)系統(tǒng)工程
    在外界看來(lái)，渣打銀行很特別。作為一家總部在倫敦的英資銀行，在英國(guó)卻只有一家分行，1200多家分行或代表處多集中于亞洲、非洲及中東等新興市場(chǎng)，中國(guó)香港的業(yè)務(wù)更占到其全球業(yè)務(wù)總量的近三分之一。渣打銀行規(guī)模不算大，但名氣卻不小。2005年獲得“亞太區(qū)最佳零售銀行”、“南亞最佳先進(jìn)管理銀行”等大獎(jiǎng)，2006年又被評(píng)為中國(guó)“2005年度最佳外資銀行”。這些榮譽(yù)的背后，究竟隱藏著怎樣的服務(wù)之道，讓渣打這艘小型金融航母得以在不可預(yù)測(cè)的金融海浪中行駛了150多年？
    “客戶服務(wù)其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不是引進(jìn)一套設(shè)備、買(mǎi)一個(gè)先進(jìn)的軟件那么簡(jiǎn)單，來(lái)自于管理方面的技能和經(jīng)驗(yàn)更多一些?！北究浾邔?zhuān)訪了渣打個(gè)人銀行業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)總裁葉楊詩(shī)明女士，“渣打依靠一個(gè)被稱(chēng)作‘outserve'（超越服務(wù)）的服務(wù)改善系統(tǒng)不斷提升自己的客戶服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)了自我超越?！?
    在渣打的英國(guó)總部，專(zhuān)設(shè)一名副總裁負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)服務(wù)質(zhì)量，每個(gè)國(guó)家、地區(qū)市場(chǎng)則有專(zhuān)門(mén)的服務(wù)主管，該服務(wù)主管直接向該國(guó)ceo負(fù)責(zé)，同時(shí)也向總部的那位服務(wù)副總裁負(fù)責(zé)。各國(guó)家的分行分部、前線銷(xiāo)售部、后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部、支持部門(mén)等分別推舉自己的服務(wù)代表，組成委員會(huì)。通常，服務(wù)代表都是至少有10年以上的一線工作經(jīng)驗(yàn)并已進(jìn)入管理層的各部門(mén)精英。他們每個(gè)月定期在自己所屬部門(mén)召開(kāi)服務(wù)會(huì)議，匯總近期的客戶反映和一線員工在服務(wù)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)問(wèn)題、流程問(wèn)題以及好的建議。匯總后寫(xiě)成月度報(bào)告，提交給服務(wù)委員會(huì)，服務(wù)委員會(huì)則對(duì)提交上來(lái)的各個(gè)月度報(bào)告一一進(jìn)行分析，評(píng)判出發(fā)生的真實(shí)潁湊湛梢愿納頻?、要渣w幼試吹暮托枰勒僮韉牡確擲啵灰桓黿餼齜槳?，协助各个部门加以落蕮?dān)⒆霰赴?。憧庚r業(yè)姆裰鞴茉蛞扛鱸孿蛩詮鶦eo及集團(tuán)總部遞交月度報(bào)告。就這樣，服務(wù)的改善在渣打就變成了日常性工作，而且是從下至上、人人有責(zé)的全員運(yùn)動(dòng)。
    利用這個(gè)outserve體系，渣打的英國(guó)總部每年還會(huì)發(fā)動(dòng)數(shù)次自上而下的超越服務(wù)運(yùn)動(dòng)。每年，集團(tuán)總部都會(huì)請(qǐng)外面的專(zhuān)業(yè)調(diào)查公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，不僅調(diào)查自己客戶的意見(jiàn)和反映，還調(diào)查其他銀行在各個(gè)方面的做法，進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。調(diào)查員通常都會(huì)偽裝成客戶到各地銀行親身感受、調(diào)查各地的服務(wù)狀況，最后提交調(diào)查報(bào)告給集團(tuán)總部。集團(tuán)總部會(huì)把調(diào)研公司提交的調(diào)查報(bào)告發(fā)給各個(gè)國(guó)家的服務(wù)主管，由服務(wù)主管帶領(lǐng)各自的服務(wù)委員會(huì)根據(jù)報(bào)告中提出的問(wèn)題制定出自己的超越行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)總部的服務(wù)副總裁審批通過(guò)后實(shí)施。各個(gè)國(guó)家的服務(wù)委員會(huì)要在計(jì)劃實(shí)施后的每一月對(duì)計(jì)劃的進(jìn)展和效益進(jìn)行評(píng)估，并向集團(tuán)總部遞交月度報(bào)告，總部會(huì)根據(jù)各個(gè)服務(wù)的進(jìn)展和反饋情況行使裁決權(quán)，決定某項(xiàng)服務(wù)是否要繼續(xù)。
    同時(shí)，在每個(gè)月的服務(wù)會(huì)議上，各個(gè)部門(mén)的服務(wù)代表們還要根據(jù)一線員工的服務(wù)表現(xiàn)評(píng)選出本部門(mén)當(dāng)月的“outserve hero”（超越服務(wù)英雄）。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)重在體現(xiàn)“超越”、“創(chuàng)新”的精神，表彰的都是能夠超越本職工作、超出要求地服務(wù)客戶的優(yōu)秀員工。在此基礎(chǔ)上，在各國(guó)進(jìn)一步評(píng)選出全球的“outserve hero”，在全球進(jìn)行巡回宣講和交流，并被授予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

零售銀行業(yè)要牢記零售
    （引言）銀行家們很少把他們的分支機(jī)構(gòu)當(dāng)做零售商店。他們傾向于把這些分支機(jī)構(gòu)看做是一些完全便利的金融交易場(chǎng)所。恰恰相反的是：最好的零售商利用他們的商店，通過(guò)提供為顧客度身定制的產(chǎn)品、促銷(xiāo)活動(dòng)和有品位、有風(fēng)格的服務(wù)招攬顧客。我們相信銀行可以從這些成功的零售商那里學(xué)到經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞（mcdonald's）、維多利亞秘密（victoria's secret）、佳購(gòu)（best buy）、星巴克（starbucks）和泰思科(tesco)在零售業(yè)上許多運(yùn)用自如的例子，金融機(jī)構(gòu)完全可以借鑒采納。
    銀行在零售領(lǐng)域里的表現(xiàn)平平，是不難理解的。一直以來(lái)，他們優(yōu)先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風(fēng)險(xiǎn)。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的（實(shí)際上，許多客戶寧愿選擇遠(yuǎn)程交易以避開(kāi)所有的支行）。因此，銀行傾向于把精力集中在交易效率上，而不是服務(wù)和銷(xiāo)售。更糟糕的是，許多銀行使出渾身解數(shù)，僅僅是為了說(shuō)服消費(fèi)者相信他們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同。
    讓我們?cè)O(shè)想一下銀行如何使用零售商的思路轉(zhuǎn)換其業(yè)務(wù)。要想和世界一流的零售商一樣，銀行必須增進(jìn)對(duì)客戶的了解，利用它設(shè)計(jì)出客戶重視的方案來(lái)建立和客戶的關(guān)系；并經(jīng)常測(cè)試這些方案的效果，以保證它們始終是相關(guān)的。此外，一個(gè)成功的大型零售銀行會(huì)利用其客戶進(jìn)行介紹推薦，以帶動(dòng)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。
    對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，有一個(gè)好消息就是客戶們渴望把對(duì)話進(jìn)行下去。波士頓咨詢公司的研究報(bào)告表明，全世界的消費(fèi)者都在尋求值得信任的建議，以幫助自己在信息的海洋里“航行”，同時(shí)彌補(bǔ)他們對(duì)金融知識(shí)的了解不足。他們還希望和銀行的交易有更大的透明度并經(jīng)常感到銀行的服務(wù)不夠周到。許多人害怕金錢(qián)上的瓜葛，并對(duì)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)常使用的統(tǒng)一化的路線持有懷疑態(tài)度。簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)狀并不令人滿意、而市場(chǎng)歡迎更多金融機(jī)構(gòu)走零售路線；做到目標(biāo)明確、促銷(xiāo)得當(dāng)、銷(xiāo)售員態(tài)度殷勤并樂(lè)于助人、高效服務(wù)且不僅僅旨在降低成本、購(gòu)物環(huán)境令人愉悅。
    迄今為止，幾乎沒(méi)什么金融服務(wù)公司嘗試過(guò)這種零售方法。新澤西州商業(yè)銀行卻是一個(gè)例外。該銀行試著推出一種有活力的顧客體驗(yàn)，他們借助一種旨在提供迅速、可靠的銀行服務(wù)的“快餐”路線，取得迅速成長(zhǎng)。他們仿佛把自己當(dāng)成麥當(dāng)勞（mcdonald's）快餐店一樣來(lái)增建分支機(jī)構(gòu)—整齊劃一、清新明亮、標(biāo)志清楚。他們每晚和周末照常營(yíng)業(yè)設(shè)法滿足客戶的需求。培訓(xùn)雇員時(shí)他們強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)。還有，為了營(yíng)造一個(gè)快活的、燈光通明的環(huán)境，他們借助諸如彩色書(shū)籍和錢(qián)盒玩具等和孩子有關(guān)的促銷(xiāo)手段來(lái)吸引家庭。結(jié)果得到了增長(zhǎng)的高回報(bào)。由于注意到這樣的成功，少數(shù)其他銀行，包括美國(guó)華盛頓互惠銀行（washington mutual）、英國(guó)hbos銀行以及歐洲的巴克萊（barclays）銀行和花旗銀行(citibank)也漸漸地采納零售路線。
五大要點(diǎn)
    大型零售商擁有許多引以為豪的優(yōu)勢(shì)，包括備受肯定的價(jià)值、品牌一致性、很高的顧客認(rèn)知率和接近度以及持久的、高回報(bào)的客戶關(guān)系。消費(fèi)者欣賞這些素質(zhì)及其商品和服務(wù)的一致性。顧客的忠誠(chéng)度表現(xiàn)在每間商店的顧客數(shù)量較多，平均每平方英尺的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)較高，以及可比分店的銷(xiāo)售量持續(xù)增長(zhǎng)。
    對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，銀行在客戶管理方面常常缺乏活力和興奮點(diǎn)。因此，他們通常達(dá)不到預(yù)期的銷(xiāo)售目標(biāo)。但是，世界級(jí)的銷(xiāo)售商恰恰依靠對(duì)以下五個(gè)方面的重視做到了這一點(diǎn)。
    想象力 星巴克（starbucks）所賣(mài)的不僅僅是咖啡。憑借其lattes（牛奶咖啡）和frappuccinos（加冰混合咖啡）品牌以及對(duì)異國(guó)混合口味的啟迪，星巴克咖啡給人們一種浪漫的意大利感覺(jué)和到異國(guó)他鄉(xiāng)去旅游的誘惑。成功的零售商銷(xiāo)售的是夢(mèng)想，而不僅僅是純粹的現(xiàn)實(shí)。他們提供的是一個(gè)方法，例如：在向富有的老年客戶銷(xiāo)售逆向抵押的時(shí)候，向他們銷(xiāo)售一個(gè)舒適安全的退休夢(mèng)想。
    感情聯(lián)絡(luò) 零售商設(shè)法把顧客和銷(xiāo)售助理配對(duì)，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)、獨(dú)家客戶信息和適當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售技巧的基礎(chǔ)上形成一種結(jié)合。在雷曼·瑪客思（neiman marcus）連鎖店，銷(xiāo)售助理根據(jù)以前的購(gòu)物記錄搭配套裝和服飾配件。盡管銀行鼓勵(lì)他們的銷(xiāo)售助手向重要的客戶銷(xiāo)售，但他們通常并不向銷(xiāo)售助理提供關(guān)鍵信息和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，比如說(shuō)：客戶的人生大事或新的需求，更明確地說(shuō)，普遍的銀行風(fēng)格是注重如何結(jié)束銷(xiāo)售，而不著眼于服務(wù)的建立關(guān)系。
    功能和技術(shù)優(yōu)勢(shì) 主要零售商銷(xiāo)售的是有功能和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，一些最好的商店把為忙碌的顧客提供托兒所和休息室作為自己的特色。金融服務(wù)產(chǎn)品（無(wú)須爭(zhēng)辯）也是一種商品。星巴克（starbucks）、耐克（nike）和吉列（gillette）公司的經(jīng)驗(yàn)都表明：即便是成熟產(chǎn)品，也有可能向其注入技術(shù)和功能優(yōu)勢(shì)。零售銀行家還可以向金融服務(wù)方面的“單一業(yè)務(wù)”專(zhuān)家，如抵押或者信用卡供應(yīng)商學(xué)習(xí)；這些供應(yīng)商在產(chǎn)品或者服務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)差異化上下了很大工夫。嘉信理財(cái)（charles schwab）公司成功的核心就在于功能和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
    人性化接觸 銷(xiāo)售助手使得零售商具有了人性化的聲音。這不是一張沒(méi)有個(gè)性特征的臉。零售銀行有巨大的信息量可供他們的雇員用以建立人性化的接觸。如果他們察覺(jué)了一些未被注意的金融需求，如缺乏前后連貫的存款計(jì)劃等，就可以為顧客獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策以改善他們的理財(cái)狀況。
    測(cè)試和改善 一流的零售商把每個(gè)分店都作為一個(gè)測(cè)試機(jī)會(huì)。他們懂得如何進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、評(píng)估結(jié)果、設(shè)計(jì)改進(jìn)方案以及推廣新的計(jì)劃。一個(gè)像泰思科（tesco）這樣的一流零售商可以根據(jù)家庭成員的需要把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成一系列可提供的產(chǎn)品或服務(wù)。銀行分支機(jī)構(gòu)也十分適合于這種測(cè)試和學(xué)習(xí)鍛煉機(jī)會(huì)。
五大戒律
    一旦熱心的銀行零售商了解了這五大要點(diǎn)的重要性之后，他們還必須注意到以下五個(gè)戒律以實(shí)現(xiàn)成功的零售。
    讓大眾化產(chǎn)品或服務(wù)簡(jiǎn)潔明了 必須了解顧客的真實(shí)需要。一個(gè)賬戶足夠滿足其需要，就不要提供三個(gè)賬戶。例如，沃爾瑪（wal-mart）零售超市打出“天天低價(jià)”的口號(hào)來(lái)向客戶保證他們能夠得到最低的售價(jià)。令分支零售店的環(huán)境和形式具有吸引力。使用引人注目的店內(nèi)銷(xiāo)售和宣傳使顧客保持信息暢通，同時(shí)提升顧客對(duì)品牌和分店的體驗(yàn)。消費(fèi)者能第一眼就認(rèn)出優(yōu)良的價(jià)值。正是為此，hbos銀行在英國(guó)穩(wěn)坐零售銀行服務(wù)的頭把交椅。而hbos的零售總裁以前是一家超級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)理人，這也許不是一種巧合。
    在與客戶的交易中做到前后一致、恭敬禮貌 決不能讓顧客感到絲毫的疏遠(yuǎn)。服務(wù)供應(yīng)商需要向顧客表明，他們十分留意顧客的需求，正努力做到最好以滿足他們。最好的零售商誠(chéng)心誠(chéng)意地追蹤、評(píng)估、糾正錯(cuò)誤和消除顧客的誤解，有的還提供免費(fèi)電話號(hào)碼便于客戶提供反饋。銀行同樣可以做到這些。
    了解競(jìng)爭(zhēng)，從競(jìng)爭(zhēng)中勝出 運(yùn)作最好的零售商經(jīng)常調(diào)查他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，監(jiān)視他們提供的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)其方案及時(shí)做出反應(yīng)并了解他們的策略，最終擊敗對(duì)方的宣傳。例如：美國(guó)零售連鎖店target通過(guò)產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)購(gòu)物體驗(yàn)擊敗了沃爾瑪（wal-mart）和凱瑪特（kmart），構(gòu)造出了一個(gè)成功的市場(chǎng)。
    仔細(xì)地、不斷地聽(tīng)取顧客意見(jiàn) 實(shí)施顧客調(diào)查，并做出反應(yīng)；建立衡量服務(wù)速度的能力；及時(shí)答復(fù)顧客經(jīng)常提出的問(wèn)題、吸引銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。
    薪酬和業(yè)績(jī)掛鉤 追蹤客戶的滿意度和再次購(gòu)買(mǎi)的意向，并且將其和分店員工的薪酬掛鉤。除了銷(xiāo)售人員和一線員工之外，這個(gè)措施同樣適合后方工作人員和高級(jí)主管。雅高（accor）酒店集團(tuán)通過(guò)修改其獎(jiǎng)勵(lì)措施，成功地激勵(lì)了銷(xiāo)售人員，從而極大地提高了生產(chǎn)率。
發(fā)現(xiàn)顧客
    如何從五大要點(diǎn)和五大戒律中創(chuàng)造出策略是一種挑戰(zhàn)。這就意味著從顧客的需求開(kāi)始，堅(jiān)持不懈地瞄準(zhǔn)這些需求以發(fā)現(xiàn)是什么在驅(qū)動(dòng)顧客（參見(jiàn)表“何謂發(fā)現(xiàn)顧客”）。比如說(shuō)，像維多利亞的秘密（victoria's secret）這樣的頂級(jí)銷(xiāo)售商采取措施，深入到女性顧客的家庭來(lái)了解她們的需求。
    對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，當(dāng)人生大事，譬如上大學(xué)、結(jié)婚、生兒育女以及房產(chǎn)計(jì)劃需求迫近的時(shí)候，密切聯(lián)系顧客尤為重要。銀行不僅要利用這些人生大事的機(jī)會(huì)銷(xiāo)售產(chǎn)品，而且還要和有價(jià)值的顧客建立關(guān)系，以便了解他們一生的財(cái)政需要并為其精心構(gòu)思出一個(gè)解決方案。
    一旦金融零售商構(gòu)造了一個(gè)與眾不同的體驗(yàn)，它必須通過(guò)品牌展示讓人們知道它的存在。在金融服務(wù)領(lǐng)域取得成功的品牌，比如美國(guó)的嘉信理財(cái)（charles scheab）公司和英國(guó)的艾格（egg）公司，就是依靠強(qiáng)烈的、嶄新的、執(zhí)著的和與眾不同的價(jià)值理念發(fā)展壯大的。銀行必須采取許多重要的步驟來(lái)培植一個(gè)強(qiáng)人的品牌。
    使用顧客理解的語(yǔ)言 顧客從來(lái)不說(shuō)金融專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。使促銷(xiāo)與銷(xiāo)售材料簡(jiǎn)單化，以便顧客可以迅速地了解產(chǎn)品或者服務(wù)提供的價(jià)值。把上述信息和客戶的愿望聯(lián)系起來(lái)當(dāng)然就更好了。
    合理引導(dǎo)顧客進(jìn)行下一次采購(gòu) 在服裝行業(yè)，如果顧客正在購(gòu)買(mǎi)一套西裝，銷(xiāo)售員肯定試圖賣(mài)出一件與之匹配的襯衫，更不用說(shuō)領(lǐng)帶、圍巾和其他附帶裝飾品了。在金融服務(wù)領(lǐng)域，所有提供的產(chǎn)品不僅僅就是支票和儲(chǔ)蓄賬戶，而且還包括退休計(jì)劃、人壽保險(xiǎn)、抵押和教育儲(chǔ)蓄計(jì)劃。金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該向目標(biāo)顧客銷(xiāo)售補(bǔ)充產(chǎn)品：例如，通過(guò)提供人壽保險(xiǎn)附帶銷(xiāo)售抵押業(yè)務(wù)、通過(guò)提供健康保險(xiǎn)附帶啟動(dòng)一個(gè)小型的商業(yè)項(xiàng)目。
    酬謝忠誠(chéng)度 如果銀行獲得一個(gè)家庭大部分的金融業(yè)務(wù)，它應(yīng)該明確地祝賀和酬謝顧客。消費(fèi)者經(jīng)常不愿意把他們所有的、甚至大多數(shù)的業(yè)務(wù)交給一家金融機(jī)構(gòu)。酬謝忠誠(chéng)度的獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)金有助于克服他們這樣的不情愿的心態(tài)，并向其顯示本機(jī)構(gòu)很重視他們的業(yè)務(wù)。
    組織信息以便隨時(shí)使用 銀行所有的技術(shù)是仆人，而不是主人。銀行應(yīng)該能夠迅速地、甚至在一夜之間一個(gè)試用產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃里收集所有數(shù)據(jù)。第一線的銷(xiāo)售人員應(yīng)可以隨時(shí)查詢這些數(shù)據(jù)。
    在執(zhí)行第一代產(chǎn)品的同時(shí)計(jì)算2.0版本。世界一流的服裝零售商在剛剛推出夏季服裝的同時(shí)，已經(jīng)確定了秋冬季流行款式的安排。產(chǎn)品和服務(wù)的提供不是靜態(tài)的。
    銀行及其他金融業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)如果不能根據(jù)這些變化采取措施，他們將會(huì)失去許多最有價(jià)值的顧客。在一些國(guó)家，根據(jù)控制的儲(chǔ)蓄市場(chǎng)份額已經(jīng)在逐漸減少，其他的金融公司，甚至一些最好的銷(xiāo)售商，已經(jīng)定位于竊取零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。
    michael silverstein是波士頓咨詢?nèi)蛳M(fèi)專(zhuān)項(xiàng)負(fù)責(zé)人；david rahodes是波士頓倫敦辦公室高級(jí)副總裁；carlos trascasa是波士頓馬德里辦公室副總裁
王品牛排：像在家一樣用餐
    （引言）無(wú)論從哪個(gè)角度看，王品集團(tuán)都稱(chēng)得上是很特別的餐館，這家來(lái)自臺(tái)灣的西餐廳提供的是具有中國(guó)口味的牛排；第一線服務(wù)卻又仿佛工程生產(chǎn)線，微笑打分?jǐn)?shù)，送餐分秒計(jì)時(shí)，服務(wù)生躬身15度，而客人卻體驗(yàn)到個(gè)性化服務(wù)。王品利用完整的內(nèi)部推動(dòng)體系，建立了一個(gè)連鎖的顧客之家。
    2003年，王品牛排登陸上海。當(dāng)時(shí)的一切對(duì)王品來(lái)說(shuō)是一片空白。陌生的市場(chǎng)環(huán)境，不清晰的市場(chǎng)定位，更不要說(shuō)合用的工作隊(duì)伍了。況且中國(guó)內(nèi)地的客戶并沒(méi)有用西餐的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣。盡管如此，王品還是在短短的3年時(shí)間內(nèi)，開(kāi)了10家不同品牌的連鎖店，建立起了自己的服務(wù)口碑。而這其中，王品的內(nèi)部推動(dòng)工具起到了重要的作用。
小卡片中有大學(xué)問(wèn)
    每天晚上，除了收拾碗筷、打掃衛(wèi)生，店長(zhǎng)還做著一項(xiàng)額外的工作—把一張張客戶建議卡收起來(lái)，整理記錄。卡內(nèi)容主要有以下幾個(gè)方面：是否第一次用餐，對(duì)每道餐店的評(píng)價(jià)度，對(duì)服務(wù)、整潔的滿意度，用餐原因、感覺(jué)，主餐是什么？等等。他們通過(guò)5分法來(lái)衡量客戶對(duì)每個(gè)菜式的評(píng)點(diǎn)，并且留下了空白的欄目，讓客人寫(xiě)下自己的意見(jiàn)。
    “你只有知道了客人的關(guān)于餐館的資訊來(lái)源，才能夠有助于信息的有效推廣。只有了解了客人的出發(fā)點(diǎn)，才能得到差異化服務(wù)的優(yōu)越性?！蓖跗罚ū本┯邢薰镜母笨偨?jīng)理毛強(qiáng)求說(shuō)，“如果建議卡上寫(xiě)的是很差，我們就要電話致歉，詢問(wèn)問(wèn)題，如果問(wèn)題很?chē)?yán)重，還要登門(mén)拜訪。根據(jù)客戶的需求來(lái)改善我們的服務(wù)?！?
    有的時(shí)候如果客人寫(xiě)的文字不清，我們也會(huì)讓服務(wù)員去仔細(xì)詢問(wèn)客人的原因。希望通過(guò)這個(gè)途徑來(lái)獲得最準(zhǔn)確的資訊。因?yàn)槟悴豢赡芸傇诓蛷d的現(xiàn)場(chǎng)，管理人員需要了解餐廳的現(xiàn)場(chǎng)狀況，只有通過(guò)建議卡來(lái)獲得改善的空間和機(jī)會(huì)。
    建議卡還有一個(gè)妙用，就是了解王品自身的口碑情況。在他們的調(diào)查中，90%以上的客人是通過(guò)別人的推薦來(lái)店里吃飯。建議卡上，經(jīng)常要詢問(wèn)客人是第幾次來(lái)，如果?？痛笥谛驴偷臄?shù)量，這就說(shuō)明品牌沒(méi)有推廣出去。
增加客戶想要的
    “一般的飯店都只是滿足溫飽需求，而我們則希望滿足精神需求和自我滿足感。”毛強(qiáng)求說(shuō)?！澳壳爸袊?guó)的餐飲業(yè)并沒(méi)有能夠擺脫滿足溫飽的需求。餐飲業(yè)是日不落的行業(yè)，因?yàn)槿擞肋h(yuǎn)要吃飯，而上海1000多萬(wàn)的人口里，只有9萬(wàn)人在做餐飲服務(wù)業(yè)。其實(shí)未來(lái)的所有產(chǎn)業(yè)都會(huì)與服務(wù)相關(guān)。很多公司的客服部門(mén)都越來(lái)越重要。為什么？因?yàn)樵诩ち业母?jìng)爭(zhēng)下，滿足生理的實(shí)際需求已經(jīng)不夠了，你還需要滿足心理的需求?！?
    “服務(wù)的理念上有一個(gè)尷尬期，在臺(tái)灣，可能服務(wù)員就需要1年的訓(xùn)練期，在內(nèi)地需要3年的訓(xùn)練期?！泵珡?qiáng)求說(shuō)，“因?yàn)榉?wù)員的成長(zhǎng)背景和客人的差異可能很大?！?
    比如，王品一頓飯的個(gè)人消費(fèi)常常達(dá)到200元。但是服務(wù)員從農(nóng)村來(lái)，他們一個(gè)月吃飯的錢(qián)也就是200～300塊錢(qián)。他們可能從來(lái)就沒(méi)有想過(guò)要花200元吃一頓飯。在這種情況下，服務(wù)員可能根本就不明白客人需要什么。
    王品有專(zhuān)門(mén)的課程，包括：為什么要這么做，為什么需要這個(gè)動(dòng)作。如果，他消費(fèi)過(guò)200元的餐點(diǎn)，就會(huì)有同感?！昂芏嗍虑槎疾挥媒叹蜁?huì)了?！?
服務(wù)的持續(xù)改善
    “服務(wù)應(yīng)該是最自然的東西。因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)的情況都是變化的，服務(wù)員在現(xiàn)場(chǎng)怎么隨機(jī)應(yīng)變就要看平時(shí)的訓(xùn)練了?！泵珡?qiáng)求說(shuō)。
王品的辦法就是互換角色。
    第一個(gè)是試吃。蘇州店曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，員工根本不理解服務(wù)。所以我們安排，中午一部分員工穿著制服服務(wù)，另外一部分員工穿著他們最珍貴的衣服來(lái)用餐。到了晚上，他們?cè)僬{(diào)換一下角色。中午用餐的員工在被服務(wù)的位置上，就知道了他們需要什么。在晚上的時(shí)候，他們服務(wù)也就更能明白怎么做了，能夠做好及早的防范工作。
    另外就是干部訓(xùn)練?！拔覀儗?zhuān)門(mén)的白教練就想過(guò)一個(gè)招數(shù)。有一天，我們和培訓(xùn)班的同學(xué)說(shuō)，我們今晚每人交200塊錢(qián)，我?guī)銈內(nèi)コ燥垺４蠹叶己苄奶?，但也只有交了。晚上，我們就帶他們到自己的酒店吃飯。他們只有用了那么多錢(qián)吃了飯之后，才能夠理解為什么客人有這樣或者那樣的要求。當(dāng)你花了200塊錢(qián)吃一頓飯，你肯定是有期望值的，所需要的東西自然不一樣。當(dāng)然，最后我們還是把錢(qián)退給大家?！?
    此外，王品還會(huì)要求他們注意裝扮，舉辦讀書(shū)會(huì)，讓他們經(jīng)常上網(wǎng)獲得信息。因?yàn)槌朔?wù)之外，我們還提倡與客人有溝通的能力，能夠讓客人把你當(dāng)做朋友。服務(wù)員如果和外界信息封閉，自然不知道和客人說(shuō)什么。
    “大家為什么會(huì)成為朋友，就是因?yàn)榇蠹叶荚趯で笳J(rèn)同感。比如說(shuō)，世界杯期間，你和球迷談足球就是一種認(rèn)同感。這樣讓客人來(lái)到店里，會(huì)有一種到家的感覺(jué)。”
    然而，臺(tái)灣的管理理念在內(nèi)地也并非進(jìn)行得一帆風(fēng)順。差距主要體現(xiàn)在對(duì)服務(wù)的理解上。
    比如，在餐飲行業(yè)，盤(pán)子、杯子等破損是很常見(jiàn)的，一般酒店都是盤(pán)點(diǎn)清楚后罰錢(qián)，而王品不會(huì)懲罰員工，只會(huì)給大家鼓氣、加油。但是，很多員工就很不理解。他們認(rèn)為責(zé)任不清楚就解決不了問(wèn)題。而王品的文化是從來(lái)不會(huì)為了這些事情懲罰員工。毛強(qiáng)求說(shuō)：“我們更愿意‘宣導(dǎo)'，然后鼓勵(lì)大家一起前進(jìn)。”
    為此，他們采用了新的管理制度—“化整為零”。就是將原來(lái)的臺(tái)灣制度和現(xiàn)有的制度相融合。原來(lái)店里面有6個(gè)組，即行政、訓(xùn)練、訂貨、接待、維修和排班。廚房還有4個(gè)組，即訓(xùn)練、排班、訂貨和維修。每個(gè)組長(zhǎng)每天盤(pán)點(diǎn)結(jié)算。到了月底和大家交流問(wèn)題?，F(xiàn)在王品將餐廳分為5個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)都設(shè)置6個(gè)組，每個(gè)組有一個(gè)組長(zhǎng)。每天早上，大組長(zhǎng)早上就給每個(gè)區(qū)的組長(zhǎng)發(fā)餐具、餐巾紙等等，晚上再收回來(lái)。這樣既能夠讓每個(gè)區(qū)做到心中有數(shù)，確認(rèn)預(yù)估值、損耗值，同時(shí)大家都有了管理的經(jīng)驗(yàn)，能夠迅速地培養(yǎng)后備隊(duì)伍。
    這種化整為零的方法，既滿足了員工的經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣，又能夠使得公司的文化順延下去。
    在王品，采用的是學(xué)員制。每個(gè)服務(wù)員都需要通過(guò)學(xué)習(xí)課程、書(shū)面考試以及操作考試。每次培訓(xùn)都有課前作業(yè)，一般來(lái)說(shuō)，都會(huì)花三天兩夜在訓(xùn)練中心，然后每次安排大考小考，最后有結(jié)業(yè)考試?？纪暝囍螅€有一個(gè)月的課后行動(dòng)，在確保專(zhuān)業(yè)度之后，還要保證能夠準(zhǔn)確地運(yùn)用。