《2013年度（第六屆）中國聯(lián)絡(luò)中心與BPO產(chǎn)業(yè)大會》ACCC大會于2013年4月18-19日在上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡(luò)中心國際標(biāo)準(zhǔn)組織指導(dǎo)，有來自于金融、通信、物流、電子商務(wù)、制造業(yè)、跨國企業(yè)等行業(yè)管理層；及聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計算、服務(wù)外包、CRM、社會化媒體、企業(yè)通信等行業(yè)廠商等3000余位海內(nèi)外嘉賓參加了該活動。

    4PS標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席/國家工信部全國服務(wù)外包技能考試指導(dǎo)委員會副理事長顏曉濱、工信部通信科技委員會委員/中國通信協(xié)會理事李振坤等，及來自協(xié)會及行業(yè)的高管及專家在聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計算、服務(wù)外包、CRM、社會化媒體、企業(yè)通信等主題方面做了幾十場精彩紛呈的演講和分享。

    東奧教育集團(tuán)客服部總監(jiān)李迪 做了主題為《電話營銷產(chǎn)能提升實踐分享》的演講。如下為大會現(xiàn)場演講實錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄-- http://qianlongyuan.cn/2013/  。

    李迪：各位呼叫中心同仁們，大家下午好！剛才陳老師幫我們分享了一些電銷方面的經(jīng)驗，陳老師也提到不管是電話營銷中心還是客戶服務(wù)中心，實際在人員這一塊都是非常重要的。對大多數(shù)呼叫中心來講，我們的招聘，受到業(yè)務(wù)、指標(biāo)的壓力，招聘的時候可能往往存在著一個批量雇傭的問題，也就是說我們很難去做到在任何的招聘環(huán)節(jié)上都應(yīng)用一些科學(xué)測試方法。如果我們在源頭不能把好這個關(guān)或者不能絕對把好這個關(guān)的時候，我們需要的就是后天的人員的培養(yǎng)。

東奧教育集團(tuán) 客服部總監(jiān) 李迪

    今天想給大家分享的，就是客戶聯(lián)絡(luò)中心的人才培養(yǎng)方面的內(nèi)容。談到體系，可能就是一個比較大的話題。今天雖然冠上一個體系的名字，但也是更多跟大家分享一些人員培養(yǎng)的思路。

    跟大家分享兩條微博。第一條微博，說呼叫中心行業(yè)只有2%到3%是高端管理人才，一類是從實踐提拔的客服代表，有豐富的一線經(jīng)驗，但是由于缺乏基本素質(zhì)和管理經(jīng)驗的限制，難以承擔(dān)呼叫中心的戰(zhàn)略執(zhí)行任務(wù)。另外一類是缺乏運(yùn)營經(jīng)驗，難以帶領(lǐng)呼叫中心走上規(guī)范化、數(shù)字化的管理道路，新呼叫中心企業(yè)更難找到管理人才。可以理解，在任何行業(yè)2%到3%的高端人才都已經(jīng)算比較出色的數(shù)字了。對這個行業(yè)2%到3%，實際足夠了，這是高端人才，但對大多數(shù)客戶聯(lián)絡(luò)中心講，我們更多需要中層、基層的管理者。這個微博反映出一條現(xiàn)狀，就是有一線經(jīng)驗的員工沒有接觸過數(shù)字化管理，因此不能很好的執(zhí)行數(shù)字化管理另外就是平常太專注于管理了，沒有關(guān)注其他的內(nèi)容，所以失去了思考，不知道什么叫做戰(zhàn)略。這條微博帶給我們的思考，就是階梯式的人才培養(yǎng)中，還有很多環(huán)節(jié)的缺失，這是整個行業(yè)的問題。

    第二條微博來自亞馬遜分管服務(wù)的副總裁張思宏老師，他說和職場新人聊職業(yè)發(fā)展的時候發(fā)現(xiàn)他們通常存在一個誤區(qū)，將職業(yè)生涯的發(fā)展和職位升遷漲薪劃等號。我們了解員工訴求的時候也會問，你希望什么樣的發(fā)展，他們往往會回答兩個方向，升職、漲薪，但是不是只有升職或漲薪才叫人員發(fā)展了？顯然不是的。

    是不是人才培養(yǎng)就簡單的等于培訓(xùn)呢？每個人進(jìn)來都會首先有0到2個月的好奇期，我們現(xiàn)在客戶聯(lián)絡(luò)中心的人員年齡會比較低，大多數(shù)都是85、90后員工，他們沒有接觸過電話營銷這個行業(yè)，對這個行業(yè)可能開始會保持一個好奇期。而這個階段各個公司、各個聯(lián)絡(luò)中心在做的工作是什么？崗前培訓(xùn)，當(dāng)有很好的好奇心的時候可以進(jìn)行高產(chǎn)工作嗎？顯然不可以。到3到6個月他們剛剛脫離了崗前培訓(xùn)，進(jìn)入正常的打電話接電話的過程，遭遇了客戶的抱怨等因素，他們會有很大心理壓力，這個時候會進(jìn)入一個恐懼期。這個時候可以分四個象限，意愿高、能力低，第二個象限是意愿低、能力低，他們接觸到一定客戶電話以后會產(chǎn)生恐懼，第三個象限就是大多數(shù)呼叫中心的一線員工他們要經(jīng)歷的一個階段，就是意愿低，但能力高，因為他們到6到12個月的時候正快速成長，產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識、話術(shù)、流程等越來越純熟。同時大多數(shù)的人在12到18個月的時候會進(jìn)入一個成熟期。對于一個真正的客戶聯(lián)絡(luò)中心做服務(wù)，大多數(shù)人員其實在12到18個月才能發(fā)揮出他這個崗位本身最大的價值。在18個月以上，他們都會進(jìn)入一個疲倦期。意愿低、能力高這個象限的時候，大部分人都已經(jīng)流失了，他們流失并不是說從這家客服換到那個客服，而是徹底轉(zhuǎn)行了。這也是造成我們現(xiàn)在人員不能連續(xù)的一個原因。我們最終是希望通過我們的人員培養(yǎng)體系，能夠讓這些進(jìn)入成熟期的人轉(zhuǎn)向意愿高、能力高的階段。這是我們?nèi)藛T培養(yǎng)的核心目的。

    通過我們對人員的心理變化，可以得到一個結(jié)論，這個結(jié)論就是人才培養(yǎng)不簡單等于培訓(xùn)。我們看一下什么樣才是一個體系化的客戶聯(lián)絡(luò)中心的人才培養(yǎng)。

    我們分為五個方面。第一，崗位職級建立。第二，晉級晉升通道的時間。第三，薪資與績效的區(qū)分。第四，職業(yè)培訓(xùn)的輔助。第五，加強(qiáng)員工關(guān)懷。這五個層面構(gòu)成了人員培養(yǎng)的完整方法。對于職級很多同仁可能都非常了解，談大職級不就是把客服代表從一線代表到中級到高級到資深劃分，逐級往上走？對，簡單講職級劃分就是這個意思，但核心目的就是告訴員工你應(yīng)該晉級嗎？不是，而是告訴企業(yè)本身明確員工的培養(yǎng)方向，明確告訴我們自己應(yīng)該把員工往哪個方向培養(yǎng)，因此設(shè)計職級的時候要遵循一個步驟，這個步驟會有三步，第一步，設(shè)計崗位勝任模型，第二設(shè)計差異勝任模型，最后一步就是根據(jù)我們設(shè)計出的兩個模型設(shè)計職級晉級流程，就是從制度上保證這個職級是合理合法的。

    崗位勝任模型，代表的是一個員工對產(chǎn)品、流程和工具、對服務(wù)技巧的了解。如果把它量化成一些指標(biāo)，對于呼入型的呼叫中心講，比如接話量、滿意度、一次解決率等等，這些指標(biāo)是崗位的勝任能力的體現(xiàn)。差異勝任能力，代表的是客戶導(dǎo)向、溝通能力、解決問題能力、組織計劃能力和人員指導(dǎo)能力方向的內(nèi)容。差異勝任模型設(shè)計方向，是過程的體現(xiàn)。整個人員培養(yǎng)是斷級的，中層管理者非常缺失，這個過程中我們需要進(jìn)行差異勝任能力培養(yǎng)的時候，就不要關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)，而是考慮這個員工在成長過程中從初級到中級晉級時有沒有解決比如更多的疑難Case的處理，比如有沒有為業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)出更多的知識庫的條目數(shù)，比如有沒有帶領(lǐng)更多的新人讓他們能夠適應(yīng)這個工作。對于差異勝任能力講，更多的體現(xiàn)的指標(biāo)是過程性的。也就是說，他并不直接作用于你的業(yè)績和指標(biāo)的提升，而是對于這個人的能力的側(cè)重上。所以對于崗位勝任能力講，他體現(xiàn)的是每個職級對應(yīng)起來的服務(wù)客戶的能力。而差異勝任能力確保的是每個職級對應(yīng)的潛在可提升能力。這兩個部分是相輔相成的。

    明確崗位職級以后，每個職級都要著手寫崗位的說明書，寫完之后我們可以發(fā)現(xiàn)比如對客服崗位可以分初級、中級、高級、資深，電話營銷一樣也可以這樣分，對培訓(xùn)師也可以分級，所以每一級都要按照差異、崗位勝任模型設(shè)計每個級別應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。當(dāng)有了這樣一個目標(biāo)以后接下來要考慮的問題，就是晉級與晉升通道。我剛剛加入東奧集團(tuán)的時候，光組長就我9位，加上主管經(jīng)理十幾位，管理配比幾乎到了1比8的程度，我和組長談話也會發(fā)現(xiàn)很多組長其實并不具備前瞻性的管理素養(yǎng)，那他怎么會被提拔上來呢？包括我問一線員工說你的目標(biāo)是什么，職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，我們員工會告訴我們說，我想做組長，我問為什么，他說我組長告訴我如果我的業(yè)績做好以后，就能做組長，組長做好就做主管，然后做經(jīng)理。是不是只有走這條路線對員工講才叫發(fā)展呢？明顯不是。我們做職業(yè)生涯規(guī)劃，可以為員工設(shè)計幾條發(fā)展路線，主線兩條，一條就是專業(yè)路線，就是P路線，另外就是管理路線，在更多的員工我們提到除了2%的3%的高管人才，大多數(shù)的員工應(yīng)該走的路線是哪個呢？其實是專業(yè)路線。專業(yè)路線就是剛才我們提到的從客服代表初級、中級到高級、資深，這個過程你會看到一個客服代表從加入到團(tuán)隊以后，晉升到中級的時候，可以往跨業(yè)務(wù)、跨體系的路線走，可以往質(zhì)檢的路線走，到了高級的時候發(fā)展方向可以走，可以走跨體系的路線，可以走培訓(xùn)師的路線，為什么培訓(xùn)師比質(zhì)檢員的要求更高呢？因為培訓(xùn)是一門很深的學(xué)問，我們必須要求從事培訓(xùn)崗位的人員具備更高的職業(yè)等級才能完成我們的人員培養(yǎng)的工作。走跨體系路線的時候，繼續(xù)可以往P路線晉級，可以往M路線直接晉級，也可以走到過渡崗位上，這個崗位叫虛擬崗位，也就是我們?nèi)肆Y源體系沒有涉及到的一些崗位。比如新員工指導(dǎo)人、兼職培訓(xùn)師，這樣在編制里并沒有做出預(yù)算的崗位，可以走虛擬崗位，包括常規(guī)意義上的副組長，班副等等，這樣比較通俗的名字。但是他們承擔(dān)的工作就不再是簡單的話務(wù)工作了。高級、資深這兩個職級對大家的作用，比如說中級客服代表一天接70個電話，是不是就代表高級就要接120個電話？大家對他們的期望是這樣嗎？肯定不是吧。我們對于他們職級的提升不代表他們的產(chǎn)能的提升，而是在達(dá)到了我們一定要求的產(chǎn)能的情況下，他們所做的額外的工作。這個時候我們就會要求高級客服代表更多的分享你所能夠快速成為高級代表所學(xué)到的東西，我們要求你分享你的知識庫、分享你在整個晉級過程中的經(jīng)驗，所以我們賦予他虛擬崗位的工作，而這部分工作一旦賦予給他，他在疲倦期的時候就會把大部分注意力往這個方向轉(zhuǎn)，緩解這個人的疲勞。一個18個月的人離職，帶來的損失就是你會花很多培養(yǎng)成本培養(yǎng)一個新人，而18個月的培養(yǎng)過程中所有培養(yǎng)成本都是隱性而不是顯性的。所以要盡量把這些人留下來。到了資深以后，我們依然可以提供公司其他崗位的類型，同時可以繼續(xù)往運(yùn)營路線走。核心就是讓合適的人做合適的事情，不要為了員工發(fā)展而員工發(fā)展，不要把所有員工都堆上管理路線讓他們往這個方向發(fā)展。

    有了合理的晉升路線，接下來要考慮的就是薪資與績效。薪資績效不是一回事嗎？實際還是有差異的。業(yè)績可能會決定當(dāng)月薪資，對一個服務(wù)團(tuán)隊講，可能這個員工當(dāng)月接電話數(shù)量、質(zhì)檢質(zhì)量包括滿意度的情況，這些指標(biāo)決定了他當(dāng)月的業(yè)績，但是這些指標(biāo)都是結(jié)果性的指標(biāo)。當(dāng)我們談到員工晉級的時候，要連續(xù)參考他三個月的業(yè)績指標(biāo)。同時，還要加入績效管理的過程指標(biāo)?？冃Ч芾淼倪^程指標(biāo)就包含了剛才我們提到的晉級所必須具備的維護(hù)了多少條知識庫、解決了多少個疑難的工單、處理了幾個投訴客戶，他的服務(wù)能力的差異在這里頭體現(xiàn)出來。薪資一般就是當(dāng)月業(yè)績的結(jié)果指標(biāo)，比如說接話量等等?？冃Р⒉坏扔跇I(yè)績，但業(yè)績可能影響到薪資?？冃菚x級的必要非充分條件，而薪資體現(xiàn)連續(xù)績效。比如很多呼叫中心培訓(xùn)是一件很難的事情，因為白天的培訓(xùn)很難做到，晚上培訓(xùn)員工又沒有這樣的意愿參與，他們覺得接了一天電話很辛苦了，如果職級設(shè)定你告訴他達(dá)到了多少小時培訓(xùn)就具備參加高級的資格，這個時候員工對這件事情的接受程度會一下變高。這個過程對企業(yè)多余的成本實際也沒有付出。所以一定要把績效和薪資區(qū)分開。

    當(dāng)我們把薪資績效區(qū)分開以后，就要考慮員工的崗位薪資帶寬設(shè)計了。我舉個例子，這個例子中間就是一個初級客服代表往左邊晉升到中級、高級、資深，會有一個對應(yīng)的薪資范圍帶寬，我們在設(shè)計的時候，做好這種落差，確保每級晉級人員的覆蓋點能讓好的人，比如一個好的高級客服業(yè)績組頂端的人能達(dá)到一個資深中職的水平上，而對一個差的高級客服代表可能僅能達(dá)到中級的中值，這樣一種刺激已經(jīng)足夠了。就是職級的晉級，不再是虛的，而是很實的，晉級了還需要努力，不然薪資就會變少。

    我舉兩個例子。比初級質(zhì)檢人員的薪資帶寬，當(dāng)中級代表有資格晉級的時候，中級和質(zhì)檢的薪資結(jié)構(gòu)帶寬一樣，高級和培訓(xùn)師的帶寬一樣，資深客服代表和班組長的帶寬一樣，他代表了一個什么樣的導(dǎo)向？這個導(dǎo)向就是無論員工走專業(yè)路線還是走運(yùn)營管理的M路線還是走跨體系、跨業(yè)務(wù)的路線，對應(yīng)的薪資水平一樣，這就杜絕了員工盲目的說我要做管理的情況。也就是讓員工明確自己到底適合做什么，他們有自己選擇的余地，會非常明確。這是關(guān)于薪資的帶寬設(shè)定。

    人員體系培養(yǎng)過程里，必不可少的就是培訓(xùn)。培訓(xùn)作為人員體系培養(yǎng)一個重要的環(huán)節(jié)，今天為大家介紹一個七巧板的理論。這個理論告訴大家關(guān)于企業(yè)、客戶聯(lián)絡(luò)中心不管是電話營銷還是客服中心，他們比較適合的七類培訓(xùn)，應(yīng)該說這些培訓(xùn)包含了各個方面的培訓(xùn)內(nèi)容。包括崗前培訓(xùn)、回爐培訓(xùn)、分級培訓(xùn)、新品培訓(xùn)、多技能多隊列拍訊、案例培訓(xùn)、管理培訓(xùn)，這七巧板構(gòu)成了完整的覆蓋18個月以上人員的成長的培訓(xùn)。為什么是這樣呢？我們可以分享一下。

    0到1個月是崗前培訓(xùn)期，各個聯(lián)絡(luò)中心作這個階段給新人做員工培養(yǎng)最初級的崗前階段，往往把這個階段稱為最低的技能認(rèn)證。通過崗前培訓(xùn)以后有1到3個月的試用期，在這個過程里為了能夠讓員工順利轉(zhuǎn)正，我們可以進(jìn)行回爐培訓(xùn)，包含內(nèi)容是崗前培訓(xùn)里沒有覆蓋到的或者只能在崗前階段講得比較淺顯的內(nèi)容，在員工轉(zhuǎn)正前做一些回爐培訓(xùn)。一旦轉(zhuǎn)正以后，正常情況就是一個初級客服的代表了，這個時候我們就開始進(jìn)行職級培訓(xùn)，3到6個月可以開展中級職級認(rèn)證培訓(xùn)，6到12個月是高級，12到18個月是資深。這是按照整個時間順序開展的，也是我們橫向去開展的三條培訓(xùn)線路。縱向開展的培訓(xùn)，包括1到3個月的時候可以開始進(jìn)行案例分享培訓(xùn)，也就是不管是電話營銷中心還是客戶服務(wù)中心，案例分享培訓(xùn)都是把錄音提取出來，由質(zhì)檢人員做判斷，這里面有好的錄音，定期的比如兩周進(jìn)行一次給員工做案例分享，告訴他們好的或不好的地方在哪里。在3到6個月的時候，開始接觸的可能是單產(chǎn)品的支持，我們可以加入多產(chǎn)品的、多技能的，比如一線員工處理語音的可能要加入處理Email的處理能力，這就是多隊列多技能的培訓(xùn)。到12個月以上的員工，還可以加入管理培訓(xùn)。這個過程一旦公司有新品上市，還要穿插進(jìn)行新品培訓(xùn)。因此這四類培訓(xùn)應(yīng)該說是縱向的來貫穿到整個培訓(xùn)體系里。

    大多數(shù)的員工年齡都是20出頭，大量是85年甚至90后以后的員工，很多90后員工我都沒有搞清楚他們的訴求點到底在哪里，因為不同的年齡員工差一年真的會差很多。很好的人文關(guān)懷，這是必須要做的。第一點就是文化導(dǎo)向，哪一個電話營銷中心都有自己的文化導(dǎo)向。我們更多希望在部門文化里面、公司文化里強(qiáng)調(diào)分享的精神，能夠把自己學(xué)到的東西、擅長的東西和更多人分享出來。這種文化導(dǎo)向還是很重要的。第二，讓員工帶動員工，始終是上上策。一個客服總監(jiān)開會，其實員工基本不太敢說話，一個經(jīng)理去可能說兩三句，一個組長去可能說五六句，如果一個員工通過職業(yè)培養(yǎng)、職級體系把這些高級的資深的客服代表放到實際的工作里，讓他們做相應(yīng)的案例分享和成長分享，那你會發(fā)現(xiàn)這種分享帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過一個主管、經(jīng)理、總監(jiān)給他們講授的內(nèi)容。雖然內(nèi)容可能一樣，但是效果是不一樣的。所以我們希望更多的員工帶動員工。第三，通過一些活動拉動業(yè)績。雖然很多聯(lián)絡(luò)中心的指標(biāo)，接通率這些指標(biāo)都是第一位，但我們要多通過一些活動拉動業(yè)務(wù)的增長。每個公司都有預(yù)算，比如預(yù)算是不是代表成本會增加很多，每次舉辦活動，要發(fā)獎，其實不會。今天上午我們談到了惠普呼叫中心養(yǎng)龍蝦，實際惠普呼叫中心也是從事比較早的激勵工作，最早大連的惠普呼叫中心里設(shè)計很多員工活動，獎品也很獨特，比如一個獎品叫做和你的家人共進(jìn)午餐券，他會出一個午餐券，這個券讓優(yōu)秀員工和他的家人一起共進(jìn)午餐，同樣推出一個和高管的晚餐券，讓一個員工和高管共進(jìn)晚餐，了解一下高管們在想什么，同樣也會做一些其他的精神上的激勵，而不簡單是物質(zhì)上的激勵。所以我們需要通過更多的活動拉動團(tuán)隊的氛圍和士氣。

    最后還是定期要進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。大型的呼叫中心比如聯(lián)想會定期做Q12滿意度調(diào)查，這些題目都是公開的，帶來的員工的滿意情況的調(diào)查也是非常的準(zhǔn)確的。我們也經(jīng)常做Q12滿意度調(diào)查，分析員工的士氣，如果定期監(jiān)測，你就會了解下面員工現(xiàn)在的心理狀態(tài)，這樣同樣可以幫助我們降低整個公司的員工流失率。

    最后希望大家通過我們的分享能了解到更多的案例，也希望各位所從事的呼叫中心人員培養(yǎng)工作能順利開展。謝謝大家。  

    本新聞為51Callcenter原創(chuàng)稿件，轉(zhuǎn)載請注明出自51Callcenter。謝謝！