《2014年度（第七屆）中國聯絡中心與BPO產業(yè)大會》ACCC大會于2014年4月17-18日在上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產業(yè)聯盟(CNCBA)、4PS聯絡中心國際標準組織指導,有來自于金融、通信、物流、電子商務、制造業(yè)、跨國企業(yè)等行業(yè)管理層,及聯絡中心、客戶服務、云計算、服務外包、CRM、社會化媒體、企業(yè)通信等行業(yè)眾多嘉賓參加了該活動。
4PS標準/CNCBA主席/國家工信部全國服務外包技能考試指導委員會副理事長顏曉濱、及來自臺灣等地的行業(yè)協(xié)會及行業(yè)高管、專家做了幾十場精彩紛呈的演講和分享。
橡國國際呼叫中心業(yè)務接入部門總經理范曉做了呼叫中心管理中的心理學法則的演講。
如下為大會現場演講實錄，如需完整觀看所有內容，請登錄--http://qianlongyuan.cn/2014/
范曉：各位朋友大家下午好，很高興在這樣的大會里面跟大家碰頭。有一段時間沒來了，也一定有很多老朋友新朋友在這里一并問候，希望你們跟以往一樣健康快樂。
今天下午我聽了幾場，看來呼叫中心未來的發(fā)展都要往心理學方面發(fā)展，至少前面幾位嘉賓都提了心理學，我這個題目也是跟心理有關的。我想這個是很難避免的，為什么這樣講，因為呼叫中心在我們運作過程當中，我很喜歡顏主席曾經講過的這樣一個呼叫中心的定理，呼叫中心是一個家庭，呼叫中心是一個軍隊，呼叫中心是一個學校。所以在一個家庭里面，再一個學校里面，在一個軍隊里面，更主要的是在人，人的管理。這些人的管理里面一定會涉及到心理方面的問題。所以我總結了一些最近工作和之前工作的在呼叫中心的一些管理方面的案例，集合心理學的一些原理跟大家分享系一下。拋磚引玉，看看大家到時候是不是也有很多精彩的案例，我們也可以拿來做分享。我要講四個效應，一個馬太效應，強者更強，一個是羅森塔爾效應，一個是潘多拉磨合效應禁令的作用，還有一個是過渡理由效應，保護員工的工作原動力。
橡國國際呼叫中心業(yè)務接入部門總經理 范曉
心理學的原理運用有哪些幫助呢，我們先提出一些問題來，就是假如說我們在運營過程當中是不是可以有這種可能性，不額外增加成本，但是效率可以提高。我想每個在做呼叫中心運營的管理者都會思考的問題，看看我們在心理運用方面是不是可以幫我們解決這個問題。第二個激勵員工不斷進步，要不斷進步，員工是有進步，但是是不是階段性的，是不是持續(xù)性的，那么怎么樣能夠讓他有不斷的進步。什么是他們錯誤操作屢教不改的因素，經常會出現這樣的一個一而再再而三的問題，使我們的培訓成本，管理成本不斷的提高。第四個能不能保證我們獎勵政策是員工積極工作真實內心的動力。這都是我等一下在講的過程當中會涉及到的。
我們先講講馬太效應，它是來自圣經，就是因為凡有的還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來。這個圣經是猶太人遵循的，一個財主要去國外了，把他三個仆人叫過來說，給第一個仆人5000兩銀子，第二個仆人2000兩銀子，第三個仆人一千兩銀子，說我要去國外了，你們給我管理這些銀子怎么做你們自己定。這個過程里面，分別拿了5000、2000、1000的仆人做了不同的事情。其中5000的去投資了，等主任回來的時候賺了另外的5000，2000的去借貸了，也賺了很多利息回來，1000的自做聰明說這個1000不要在我手上砸了，就埋在了自己的院子里面。主任回來要交帳了，第一個拿了5000回來一萬，主任對他說你是衷心又良善，我要把更多的錢給你。第二個盡管沒有五千但是你也賺錢了，你可以跟主人一起進來享樂，你的待遇很高。第三個仆人進來說主任我知道你現在這個階段也沒有辦法投資，也沒有辦法放高利貸，所以我避免經濟損失，我把你的錢埋起來了。所以現在你看，這是原封不動的一千兩銀子給你。主任說你又偷懶又愚蠢的仆人，你這一千拿過來不要你管了，給一萬兩的仆人一起管。所以這個典故就是說原來有的加多給他，原來沒有的連他有的都要拿掉。至于圣經為什么講這個，什么原理，有待大家自己去看和研究，這個很有意思。一定不是解釋為這個主任苛刻殘忍，肯定有它更深的語義。
所以大家自己去看。這是一個效應，這個效應就叫做馬太效應。馬太效應在我們呼叫中心里面的管理我們怎么運用，非常有意思。我們其實對我們所有的員工可以做分級管理，我后面可以看到，我們的分級管理就是說，把我們所有的員工的績效從第一名到最后一名我們做羅列，假如說我有100個人分四檔25個人一檔，就是ABCD四檔平均25%作為一檔。這四類員工的話我就知道怎么樣來幫助他做的更多，比如說，我是負責呼入業(yè)務的，我讓A員工充分接線，他績效好，轉換率高就多接線，他的機會就多。路由設置的時候A的優(yōu)先比B高，B的比C高，C比D高，D甚至不讓他接線，就是拿一千兩銀子的仆人。這種情況下我們發(fā)現，效果非常好。這是一些我工作當中的數據，前面以前沒有分的，沒有分類的時候你看，得到的業(yè)績好像交織在一起。這個線就是指后來分了以后的ABCD的A級員工，這個是B，這個是C這個是D。在開始執(zhí)行馬太效應動作之前，是這樣的一個狀態(tài)。然后開始執(zhí)行以后，差距就拉開了，這是很明顯的，因為我把更多的線傾向于讓A來多接，這樣的話A的轉換率高，接線率高，效果就好，公司收益也高，他自己的傭金也高。我們再看看，真實的整個公司是不是也在提高，我們可以看到，就光考察A來講百分之比從55.54到74.1，B 50.15到60.16，C是45.9到47.8，D是下降的。好在我們D越來越少，基本上不給線。整個呼入團隊的話，我是整體的百分比提高了，從47.47到51.83%，這個就是馬太效應在呼叫中心管理的一個應用。
任何企業(yè)里面我們都可以做這樣的工作。它績效是可以評估的，他的效率可以評估，他的轉換率可以評估，他就可以劃分。我們的資源可以重新分配的，我們通過管理的方式可以重新分配，那就可以在不需要增加培訓，這個我們也沒有額外做培訓，不需要額外增加獎金，不需要額外增加管理費用的情況下短時間內績效可以得到提高。這個我們可以持續(xù)的做，永遠有ABCD分級以后永遠有，這個方向只有越來越正向往上推，當然我們也會考慮未來怎么來安排D的工作。轉崗或是另外做培訓，或是淘汰都可以?，F在社會里面這個淘汰我們也可以接受。這個就是馬太效應對我們案例里面所反應的數據，這是8、9、10個月的數據相比較的情況，我們也可以看到一點，8到9月份開始執(zhí)行的時候還會往下掉點，這是一個適應的情況，單體整體是一個往上的趨勢。
心理學來講也有一個研究，就是20世紀60年代的社會學家，也是心理學家叫羅伯特末頓歸納的馬太效應，一旦在群體、地區(qū)某一個方面獲得成功和經驗的話，會有優(yōu)勢的積累，這個優(yōu)勢的積累是保障他未來獲得更多的機會，也就獲得更多的成功和進步。也有簡單開闊為一步領先，步步領先，貧者越貧富著越富。中國也有很多這樣的古話，不管是從環(huán)境、教育，還是關系互動上都會有這樣的效應。所以馬太效應存在于我們任何群體當中，存在于我們個體當中的。這個是非常值得我們嘗試和去借鑒的一個地方。
第二個也很有意思叫羅森塔爾效應，或是叫期待效應?？偨Y出來的是羅森塔爾，雅閣布森是他的助手。暗示在本質上人的情感和觀念上不同程度接受別人下意識的影響，人們會不自覺的接受自己習慣、欽佩的人的暗示。我們先談一下這個人是誰呢，他是一個國王，他不喜歡凡間的女子，然后他花多少年雕了一個象牙的少女像，在這個雕塑過程當中投入了非常多的情感、愛憐和愛慕，雕完之后給這個雕像起名字，給這個雕像穿衣服，每天跟這個雕像一同起居，同時他也像神明祈求允許這個雕像變成活人。上蒼看到他如此誠信這個雕像就活了過來變成了他的妻子。在這個投入過程當中你是不是用你的真心對待哪怕是一個雕像，不要說是一個人了。如果是一個雕像的話都有可能變成一個活生生的人，都有可能變成你所期望的方向的這樣一個人。所以這也是有淵源的，這個意思就是從人類的神話故事生活經驗里面都已經概括出來，或是總結出來有這樣的規(guī)律性在。
這就是羅森塔爾的照片，就是他跟大的學生去做一個調研，調研了30個班級60個學生，把這些學生的資料和成績拿來，然后評價拿來，然后他們研究了三四天，研究完以后，挑出20%是18個學生，而這18個學生是隨即勾的，這個動作是沒有讓學校的校長、老師知道。他們在三天離開的時候交給這個學校說，我們認為這18個學生是最有潛質的學生。也就是說將來最有可能發(fā)展成為人才的一個苗子。他們講了這個話就走了。學校的老師拿到這個名單以后，一看，有的名單看上去還不錯，成績大概優(yōu)秀，但是有的中流，有的一看整個就是搗蛋鬼，排名最后的，怎么會出現這樣的情況，但是也不敢忘，因為他們是教育專家，他們是心理學專家指定的研究出來的，這18個人是就是。
后來發(fā)現教育過程當中，他們的態(tài)度開始轉變了，也就要，以前比如說最后一名的這個學生講一遍聽不懂，講兩遍不愿意聽，講三遍還是沒有效果老師就放棄了，反正這是最差的學生，不在乎。但是現在我們腦子里面有一個緊箍咒，這18個學生已經定位為是最好的，當老師講到第六遍的時候他還不懂老師會怎么想，我的問題，是我沒有講清楚，咱們再來。老師投入更多的努力，更大的熱忱對于這些孩子。效果怎么樣，再過一段時間，大概過了三個月以后重新回去學校看這些學生到底怎么樣。發(fā)現這些學生原來好的依然好，原來不好的不同程度的都往前走了。當初選擇這個結論告訴這些學校的時候老師大跌眼鏡，老師說你不是騙我們嗎？要證明的就是什么道理，就是比格馬力翁，就是你對它注入一些精力什么的話是有效果的。所以，這個案例在我們呼叫中心管理里面可以讓我們知道，領導對主管投入感情、希望和特別誘導使下述投入自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如果我們對主管都有這樣的投入，主管也會對他的員工這樣的投入，一樣的效應作用在不同得層級上。有一句對聯我估計大家都知道，說你行你就行不行也行，說不行就不行，行也不行。橫披是不服不行，這個事就是這么有道理。
我做這個的時候我腦子里面想起我以前在帶團隊的時候，我有一個案例，我們那時候我在做保險的電銷，要考AQE就是保險資格代理人證書，你沒有這張證書不可以做保險電銷的。但是比較難，一周之內必須考出來，所以很多人在這個上面考不出來，或者是一次不行要幾次的。我記得有一個女生在這樣的一個團體里面自信有點不足，我當時還不懂這個羅森塔爾效應，我當時就覺得她一定可以，然后就說如果你們這一次都過關的話我可以請你們來提我的要求，要求我請你們吃飯或是干什么都可以。承諾放下去了，一周時間，結果這個女孩當時這個團隊里面考了第一名，98分過關。我要兌現承諾了，對方是女生，我也很緊張，不知道提出一個什么要求，她說就擁抱一下吧。這個擁抱是我感覺非常溫暖，她被認可，我也得到肯定。所以這樣的一個案例我相信在我們呼叫中心管理里面或者任何的管理工作里面，或者在我們日常生活里面其實分分鐘都碰的到你有沒有對他看好，有沒有認同他。這樣的一個心理學的原理，如果我們適當運用，或是我們加以運用的話，我們可能就會創(chuàng)造出或是我們就會把那些內心還是有澎湃的隱藏的這樣的一些動力可以激發(fā)出來。這個我覺得是非常有價值的這樣一個效應。
第三個是潘多拉效應，大家這個都知道，這個也是希臘神話，普羅米修斯對人類很好，偷了宙斯的火種給人類，宙斯一直想報復。潘多拉是一個美麗的女子是普羅米修斯弟弟的老婆。宙斯就給他一個盒子，給的時候就說不要打開不要打開，你越這樣想好奇心就越大，到最后還是打開了。大家知道這個打開的后果嗎？原來在這個地球上或是人類世界里面是沒有災難沒有戰(zhàn)爭的，沒有疾病的，沒有饑荒的，都在這個潘多拉魔盒里面，一打開以后我們就有了痛苦、死亡、爭戰(zhàn)，抱怨、等等。后來這個盒關上了，有一樣也關在了里面，就是希望。所以人類現在做很多努力要把這個魔盒打開把希望拿出來，把魔鬼災難重新關進去，這叫潘多拉富盒。
禁令效應是什么，我們做呼叫中心會有質檢，沒有質檢你怎么提高，怎么把控怎么管理，怎么做銷售服務，怎么做員工的培訓。質檢一定有。有一次我們企業(yè)里面有一個質檢培訓，反饋到我這邊說大家都不簽字，因為我們質檢培訓結束要簽字，我說為什么不簽字，員工意見非常大，我說主管簽字嗎，主管不簽的。我拿來一看這不是質檢標準，而是罰款清單，違反什么罰50，違反什么罰100，如果在這上面簽字就是我認罰，以后碰到任何違規(guī)情況的話就把這個單子拿出來，當初你簽過字的，所以因為你違規(guī)我要罰100塊錢。員工當然不愿意，非常反感，所以當時我的建議是取消這樣的一個清單，不要用這種清單，特別是不要讓員工簽字，主管都不簽，挖個坑讓員工跳啊。我后來建議，一個是把這個標準改掉不要做成罰款標準，第二簽字不要簽在罰款清單上做簽到。為什么出現這樣的情況，為什么跟潘多拉效應掛鉤，這個我們有解釋。個當時大家都不簽字有點像小朋友這種狀態(tài)，非常抵觸，大家都直愣愣的看著。就是這樣的情況。然后就會出現這樣的情況，不禁不為，愈禁愈為一樣。比如像禁果一樣，上帝跟夏娃說這個樹上的果子不能吃，其他的都可以吃。它就是好奇心和逆反心理起作用，你越這樣講就越這樣做，這個好奇心是人類的天性，就是幫助人類去適應社會把個人成長過程當中成長的一個原動力。所以從這個角度來講，潘多拉效應我們是盡量要避免的。
剛才提到了，有一些東西千萬不要，我寫這個的時候很多人有電腦馬上就會按，千萬不要按Ctrl+W，我知道這個效應所以我沒按過，你們如果按過知道告訴我是什么效果。還有一個，我們生活當中也有經驗，禁止在墻上亂圖亂寫。有一個心理學家做過這樣的實驗，說在一個廁所上禁止在墻上亂圖亂寫，另外一個是請不要再墻上亂圖亂寫。禁止的就寫的很厲害，另外一個就好一點。還有一個故事，兩組孩子進入一個同樣的環(huán)境下有一個盒子也是潘多拉魔盒，有一組孩子告訴他如果你打開會受到什么樣的處罰，還有一個就是告訴他們請你不要打開這些盒子。結果20對20，第一次打開的人數都差不多，就是跟他講完這兩種方式的話各有10個小孩打開了。再過兩周沒有講，同樣再把這兩組小孩放進去，會發(fā)現，第一組告訴他們請不要打開的只有兩個再去打開，而告訴他們不許打開，如果你打開會受到什么樣處罰的變成16個。前面一組是20、10、2，后面一個組是20、10、和16。
我做電銷過程當中會發(fā)現，電銷員工會提出挑戰(zhàn)，說告訴我，因為這是我們禁止多，這個不允許說那個不允許說，所以你現在他會問你我要說什么，我怎么是？質檢人員告訴他我不知道，我只負責什么不能說，但是我不提供怎么說。我的方法是兩個，第一個，不要去說不能怎么說，你要幫助他是要告訴他怎么說，這是一個。因為只有這樣你才能以免第二個，如果員工來問怎么說，腳本是標準化的東西。這才是應該怎么說，所以我現在的問題是所有的腳本在上線之前必須背出來，但是上線以后不一定按照腳本來說。我想運用到了這樣的一個效應。這是我剛才提到的質檢當中產生負作用的一個循環(huán)。取消處罰措施、至少獎罰分明、改變角色定位，服務員工幫助員工，發(fā)現特點，找出適應話術，探討解決方案。如果出現什么事直接告訴員工建議怎么說，而不是扣分。還有一個措施，馬上補一個Call出去，因為我是做保險的，所以這個合規(guī)性會非常嚴格。沒有這點的話是不行的。
最后一個是過渡理由效應，我是從哪里出來的，是激發(fā)員工完成話術，因為最近我們公司請到世界級的話術代表來給我們制定修改話術。當給我們員工做了以后我們員工不買賬，覺得不是一個很好的方式，我請我的管理團隊給我方案，他們給我的方案是如果他執(zhí)行的話就給他獎勵，我說NO，錯了，我不是要這個結果，我不是獎勵他執(zhí)行，我是獎勵因為話術出單，這個目的不一樣。為什么這樣，我們再看下去，過渡理由效應其實從某種程度來講是心理行為，為了讓自己的行為看起來合理，為自己的行為找理由。人是一個特別的生物，或是講特別的動物。他所有的事情是要找理由的，舉個例子來講，你記電話號碼怎么樣更好記，如果這個電話號碼是有邏輯的更快記，你記一件事情怎么好記，編成故事更好記。所以這個過程里面是有這樣的一個效應，對自己行為只有做合理解釋的時候才能持續(xù)下去。這個過渡理由效應也叫德西效應。請大學生作為被試說對象，單獨解決誘人的測試智力的問題，分三個階段，第一個階段自己自解題，第二個方言解決一個問題給一塊錢，第三個階段，不給錢。不給錢的時候才是這個實驗的關鍵階段，不給錢的時候看誰還有更多的主動性做這些事情。發(fā)現原來給錢的團隊不做了，沒有給錢的繼續(xù)有興趣做，所以這叫過渡理由。當你給他一個理由說我解題目為了拿這個錢的時候他的原動力沒有了。所以這不是我們想要的，而我們希望保持它的原動力，而保持它的原動力不是拿錢解決的。
還有一個很有意思的故事，你們也可以嘗試一下，老人喜歡安靜，有一群小孩常常在他住所附近吵鬧，一開始他采用的辦法跟他們吵，不許吵給我走遠一點，但是沒有效果。后來心理學家教他一個方法，下次吵的時候給他們錢，今天給5塊錢，明天給5塊錢，后天給4塊再來一天2塊再過來一塊再過來不吵了，你就發(fā)現小孩再也不吵了。因為當初沒有理由的這種玩鬧行為被他引導成為有理由的合理化了。把這種正向的強化減弱到零這種行為就消失了。這也是我們研究心理學當中的一個規(guī)律。用在激勵政策的時候我們思考這些問題，激勵目標是什么，為什么，激勵過程還是激勵目標，管理者對結果的信心是決定因素，我前面講了一個意思，就是說，我們如果對這個話術大師的信心是非常充足的話，不需要激勵員工執(zhí)行話術而是對話術的結果我們是有信心的。這是一個差異。最后就是考慮員工的原動力是什么。
小結就不講了，所以今天分享了四個心理學的原理跟我們呼叫中心相關的。希望這是拋磚引玉，能夠引發(fā)大家的思考，也更多的去關注在管理當中的心理學的運用，你們已經看出來了，心理學在呼叫中心管理當中越來越重要越來越受到大家的重視，謝謝大家。
本新聞為51Callcenter原創(chuàng)稿件，轉載請注明出自51Callcenter。
謝謝！
