《2014年度（第七屆）中國(guó)聯(lián)絡(luò)中心與BPO產(chǎn)業(yè)大會(huì)》ACCC大會(huì)于2014年4月17-18日在上海國(guó)際會(huì)議中心隆重舉行。峰會(huì)由呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51Callcenter）主辦，中國(guó)呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟(CNCBA)、4PS聯(lián)絡(luò)中心國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織指導(dǎo),有來自于金融、通信、物流、電子商務(wù)、制造業(yè)、跨國(guó)企業(yè)等行業(yè)管理層,及聯(lián)絡(luò)中心、客戶服務(wù)、云計(jì)算、服務(wù)外包、CRM、社會(huì)化媒體、企業(yè)通信等行業(yè)眾多嘉賓參加了該活動(dòng)。

    4PS標(biāo)準(zhǔn)/CNCBA主席/國(guó)家工信部全國(guó)服務(wù)外包技能考試指導(dǎo)委員會(huì)副理事長(zhǎng)顏曉濱、及來自臺(tái)灣等地的行業(yè)協(xié)會(huì)及行業(yè)高管、專家做了幾十場(chǎng)精彩紛呈的演講和分享。

    交通銀行信用卡中心客戶服務(wù)部總經(jīng)理王慧豐做了呼叫中心的電話銷售和外包的演講。

    如下為大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)演講實(shí)錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請(qǐng)登錄--http://qianlongyuan.cn/2014/  

    王慧豐：謝謝范總，給我們開了一個(gè)好頭，非常感謝51Callcenter給我們提供了這么一個(gè)機(jī)會(huì)，讓我們有這個(gè)舞臺(tái)向同業(yè)展示交通銀行信用卡客服中心電話銷售業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。大家可能會(huì)覺得奇怪，作為一個(gè)客服中心的負(fù)責(zé)人，我今天講的專題是呼叫中心的電話營(yíng)銷和外包。所以首先需要跟大家交待一下交行客服中心的業(yè)務(wù)范圍和工作職責(zé)。

    交行信用卡客服中心跟傳統(tǒng)意義的客服中心的職責(zé)有一些區(qū)別：我們除了做熱線渠道的客戶服務(wù)以外，我們還承擔(dān)兩塊重要業(yè)務(wù)，一是信用卡業(yè)務(wù)的電話營(yíng)銷，還有一塊是卡中心的作業(yè)運(yùn)營(yíng)支持的工作，這些都在客服部完成。因此交行客服中心已經(jīng)不是一個(gè)服務(wù)中心的概念，而是一個(gè)業(yè)務(wù)部門。言歸正題，關(guān)于呼叫中心的電話營(yíng)銷和外包這個(gè)題目，我有三個(gè)部分的分享，分別是電話銷售業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介，電話銷售策略，外包管理策略。

    首先，我介紹一下我們客服中心的整體戰(zhàn)略，它是我們的客戶服務(wù)策略，也是我們業(yè)務(wù)管理的執(zhí)行策略——我們?cè)谠鍪蘸凸?jié)支兩方面雙管齊下，實(shí)現(xiàn)客戶和卡中心的雙贏，即我們通過提供高質(zhì)量服務(wù)來驅(qū)動(dòng)客戶滿意度提升，從而增加我們的銷售收入；我們通過流程改善和效率提升來降低我們的成本，從而增加我們的利潤(rùn)。不管是做呼入服務(wù)和還是呼出銷售，我們都是遵循這個(gè)戰(zhàn)略原則。因此如果要說客服做電銷和其他業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做電銷的區(qū)別是什么，那就是我們?cè)诜?wù)中做銷售，在銷售中做服務(wù)，我們始終將客戶滿意度作為銷售收入的核心驅(qū)動(dòng)因素，始終將服務(wù)品質(zhì)視為產(chǎn)品的命脈，通過提供優(yōu)質(zhì)的銷售產(chǎn)品和銷售服務(wù)達(dá)成客戶和銀行真正的雙贏。

交通銀行信用卡中心客戶服務(wù)部總經(jīng)理 王慧豐

    每一個(gè)呼叫中心的發(fā)展大概都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：第一階段運(yùn)營(yíng)初期以顧客滿意度為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，第二階段效率運(yùn)營(yíng)期需兼顧客戶體驗(yàn)和服務(wù)效率，第三階段獲利運(yùn)營(yíng)期以深入挖掘顧客價(jià)值為經(jīng)營(yíng)核心。2009年我們就開始做電銷，所以第二個(gè)階段效率運(yùn)營(yíng)期我們就開始了第三個(gè)階段深入挖掘客戶價(jià)值的工作。當(dāng)然，現(xiàn)在到了第三個(gè)階段， 我們也一直會(huì)反過來看第一階段的問題，這是相輔相成的演化，每個(gè)階段都不是互相割裂而是互相滲透的，每一個(gè)階段的目標(biāo)都是下一個(gè)階段不可放棄的兼顧點(diǎn)。

    接下來，我跟大家通報(bào)一下，我們電銷業(yè)務(wù)的發(fā)展。交行卡中心是在2008年建立了電銷的第一個(gè)自營(yíng)團(tuán)隊(duì)，規(guī)模僅30人，至2009年已擴(kuò)大至200人的團(tuán)隊(duì)，2010年開始進(jìn)行規(guī)?；娜肆ν獍\(yùn)營(yíng)近三年后，2013年我們?cè)囁鞒掏獍?，取得成功后，我們迅速調(diào)整外包模式比例，實(shí)現(xiàn)“勞務(wù)外包+全業(yè)務(wù)外包”并行運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)比例上平分秋色。在每個(gè)階段都有一個(gè)故事：一開始的電銷團(tuán)隊(duì)并不是在客服，是在我們的銷售部門。2008年銷售部有一個(gè)團(tuán)隊(duì)專門外呼做新卡激活，卡類型主要是聯(lián)名卡，產(chǎn)品主管部門是我們的聯(lián)盟部。后因考慮將產(chǎn)品管理和產(chǎn)品銷售進(jìn)行整合，卡激活電銷團(tuán)隊(duì)由銷售部劃歸聯(lián)盟部，同時(shí)，深入挖掘合作伙伴的會(huì)員名單，開發(fā)了聯(lián)盟會(huì)員數(shù)據(jù)外呼獲取新卡等新產(chǎn)品，這就是卡中心電銷業(yè)務(wù)的雛形。同一時(shí)期，客服部的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)也有了跨階段式的發(fā)展：客服中心成立初期，運(yùn)營(yíng)規(guī)模跟不上發(fā)卡量級(jí)數(shù)式的增長(zhǎng)速度，出現(xiàn)過電話接不起來的尷尬局面，2008年為提升客戶滿意度我們建立了武漢運(yùn)營(yíng)中心，服務(wù)水平和客戶滿意度都大幅攀升，我們有足夠產(chǎn)能進(jìn)行呼入熱線的增值服務(wù)銷售，且收益明顯。2009年國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)因08年的國(guó)際金融危機(jī)而增長(zhǎng)緩慢，交行信用卡的發(fā)卡量增速也開始放緩，伴隨人員流失率降低，我們客服坐席規(guī)模供大于求，于是我老板說，你們客服把電銷接過來吧，所以2009年卡中心正式將電銷業(yè)務(wù)歸入客服部管理。說起客服人做銷售少了什么呢，少了一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的銷售氛圍。在座的也有很多廠商企業(yè)，有時(shí)候我們的廠商到卡中心電銷職場(chǎng)的時(shí)候會(huì)說，王總你們做銷售跟銷售公司做銷售差一點(diǎn)，因?yàn)槟銈兏袷欠?wù)人員做銷售，服務(wù)雖然做的比較好，但有時(shí)候就差一個(gè)促進(jìn)成交的臨門一腳。但是我們也有我們的優(yōu)勢(shì)，那就是我們將過程管理控制的很好，同時(shí)又加強(qiáng)對(duì)員工結(jié)構(gòu)化的訓(xùn)練，將呼入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)在電銷業(yè)務(wù)上進(jìn)行了有效復(fù)制。這就是客服承接電銷業(yè)務(wù)初期的情況。2009年下半年，我們擴(kuò)大業(yè)務(wù)的時(shí)候沒有場(chǎng)地，于是我們就開始考慮做外包。外包策略部署的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)問題，實(shí)際上我們聯(lián)盟在做獲卡的時(shí)候已經(jīng)做外包了，但是外包的結(jié)果讓我們不是特別的滿意，為什么呢？因?yàn)槲覀儠?huì)考慮成本，如果定價(jià)低，多半公司活不下去，但是定價(jià)高的話我們做起來也是不符合經(jīng)營(yíng)原則的，所以當(dāng)時(shí)聯(lián)盟部在多家聯(lián)盟商的外包業(yè)務(wù)都沒有一個(gè)很好的成效，這讓我很難下決心繼續(xù)采用他們?cè)械耐獍Ｊ?。怎么辦？要解決產(chǎn)能和場(chǎng)地的問題，也要把這個(gè)業(yè)務(wù)做下去，所以我們借鑒以往業(yè)務(wù)外包的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和我們自己做營(yíng)銷的心得，我們采取了一個(gè)勞務(wù)外包的方式。于是在花橋找了一個(gè)大的基地，外包公司承擔(dān)人員招聘等后勤管理工作，而現(xiàn)場(chǎng)管理、績(jī)效設(shè)計(jì)、員工管理都是我們自己的管理團(tuán)隊(duì)在做，就這樣，我們?cè)诶ド交蜃銎饋砹恕Ｖ?010年，花橋中心的規(guī)模一下子擴(kuò)大至500人。我們的業(yè)務(wù)范圍也在不停的擴(kuò)展，我們也不斷的在進(jìn)行內(nèi)部流程優(yōu)化和現(xiàn)場(chǎng)管理結(jié)構(gòu)化以及內(nèi)部效率提升項(xiàng)目。2013年，我們?cè)囁鋈珮I(yè)務(wù)外包，不再做現(xiàn)場(chǎng)管理工作，我們的供應(yīng)商需要承擔(dān)業(yè)務(wù)最終結(jié)果。至此便出現(xiàn)了我剛才講到的“勞務(wù)外包+全業(yè)務(wù)外包”并行運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式，從展示材料上也可以看到我們2013年實(shí)現(xiàn)的銷售收入等各項(xiàng)指標(biāo)，當(dāng)然，今年公司對(duì)我們的項(xiàng)目指標(biāo)都有一些新要求和成長(zhǎng)。這是我們的業(yè)務(wù)。

    第二個(gè)專題，我想給大家介紹一下我們的電話銷售是怎么管的，在這里我用了這一句話來概括：“一個(gè)中心，四個(gè)基本點(diǎn)。”顏老師所講的電銷的“5PD策略”包含產(chǎn)品、人員、平臺(tái)、績(jī)效、流程，我這里沒有講產(chǎn)品，因?yàn)槲沂钦驹阡N售執(zhí)行端角度跟大家匯報(bào)。產(chǎn)品和價(jià)格，更多的是在我們產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門也就是市場(chǎng)部來主管。我們市場(chǎng)部是設(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品，是來決定產(chǎn)品的價(jià)格，進(jìn)而決定產(chǎn)品相關(guān)的一些市場(chǎng)營(yíng)銷的情況，我們有建議權(quán)，但是決定權(quán)不在我們這里。所以我們更多從銷售管理的控制系統(tǒng)和我們的人員外包商管理，名單策略，平臺(tái)和流程的建設(shè)，數(shù)據(jù)分析四個(gè)方面跟大家通報(bào)。

    先講一下管理控制系統(tǒng)“預(yù)測(cè)-執(zhí)行-控制-報(bào)告”，這是對(duì)電銷運(yùn)行整體環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)性管理的控制方法。在預(yù)測(cè)模塊，我們主要是做名單資源規(guī)劃和人員產(chǎn)能的匹配，所以我們這里面有一些工具：名單反應(yīng)率模型、人員單產(chǎn)模型以及DMC模型，這些模型都是跟我們的銷售策略和產(chǎn)品定價(jià)息息相關(guān)，所以我們?cè)诿總€(gè)月名單出來以后，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)名單策略效果都有一個(gè)評(píng)估，作為員工和外包商定價(jià)的依據(jù)。DMC模型是我們對(duì)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃全過程的控制和差異分析。在執(zhí)行模塊，主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)我們自營(yíng)中心的現(xiàn)場(chǎng)管理和外包商管理，包括我們銷售流程和結(jié)構(gòu)化管理以及外包商的清單式管理等等?？刂颇K是通過基于數(shù)據(jù)分析和客戶反饋的內(nèi)外部監(jiān)控機(jī)制，對(duì)銷售品質(zhì)和員工產(chǎn)能差異進(jìn)行持續(xù)的分析和控制改善。報(bào)告模塊主要是一些回顧和改善，通過月度回顧會(huì)的機(jī)制實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在我們對(duì)每個(gè)項(xiàng)目所有核心指標(biāo)都有年度預(yù)測(cè)、月度預(yù)測(cè)、周計(jì)劃，每個(gè)月都要對(duì)所有過程及結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行差異化分析。尤其是在實(shí)際結(jié)果偏離計(jì)劃時(shí)，要分析那個(gè)變量導(dǎo)致了結(jié)果差異，無論是偏高還是偏低都要找到原因，也就是說業(yè)績(jī)好要知道為什么好，未來是否可持續(xù)，業(yè)績(jī)差要知道為什么差，未來是否可改善。

    四個(gè)基本點(diǎn)的第一點(diǎn)就是人員和外包商管理。大家也知道我們外包管理分兩塊，一塊是勞務(wù)外包，我們自己做現(xiàn)場(chǎng)管理，還有一塊是業(yè)務(wù)外包，我們是派駐監(jiān)理做現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管。我們?cè)谌藛T管理方面強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)化管理和過程控制，以現(xiàn)場(chǎng)管理、績(jī)效管理、氛圍建設(shè)和外包商管理為四個(gè)有效抓手，對(duì)影響結(jié)果的各類參數(shù)的變化進(jìn)行持續(xù)性追蹤，找到背后的行為控制點(diǎn)，改善差異?，F(xiàn)場(chǎng)管理強(qiáng)調(diào)日常管理工具化，我們開發(fā)了主管技能認(rèn)證、新員工手冊(cè)、看板管理、錄音成長(zhǎng)等管理工具，實(shí)現(xiàn)了“只要現(xiàn)場(chǎng)管理不走樣，基本產(chǎn)能就可達(dá)到”的效果。其實(shí)員工的管理就兩塊：一塊狀是他的意愿一塊是他的技能。意愿是他的活動(dòng)量，如果有的人是打80條名單，有的50條，這就是意愿的問題。技能是他的效果，同樣打80條，有的人產(chǎn)出是30，有的人是10，這就是技能的問題?，F(xiàn)場(chǎng)管理就是保證我們的員工有一個(gè)好的狀態(tài)。在績(jī)效管理上，我們的KPI是三級(jí)垂直分解，結(jié)果和過程并行考核的策略。我們每個(gè)人都有銷售指標(biāo)。關(guān)于績(jī)效管理，剛剛范總也講了很多，我覺得績(jī)效管理其實(shí)就是一個(gè)雙刃劍，看我們?cè)趺匆龑?dǎo)?？头羧霕I(yè)務(wù)中有一個(gè)問題解決率，它是品質(zhì)類指標(biāo)，它驅(qū)使我們的顧客滿意度持續(xù)改善，但是對(duì)效率是有影響的，怎么平衡好，怎么樣讓這個(gè)指標(biāo)發(fā)揮更好的作用，這是我們管理過程當(dāng)中要控制的，不能做的太過，實(shí)際上我們效率、成本、銷售、質(zhì)量各方面平衡都要做的好，我們績(jī)效管理就要取得這樣的一個(gè)效果。還有一個(gè)銷售氛圍的建設(shè)，剛才提到，服務(wù)有服務(wù)的文化，銷售有銷售的文化，銷售文化建立是有一個(gè)過程，這個(gè)過程其實(shí)是客服中心做電話銷售業(yè)務(wù)的必經(jīng)階段，是需要我們想辦法去塑造的。關(guān)于外包商的管理，上面講到的三點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過我們管理結(jié)構(gòu)化之后就可以轉(zhuǎn)移到外包商，勞務(wù)外包擴(kuò)大到業(yè)務(wù)外包最重要的實(shí)施前提，就是我們自己的管理成熟了，系統(tǒng)了。不管選取什么樣的外包商都可以把我們的業(yè)務(wù)策略和管理機(jī)制復(fù)制過去。
 

     第二個(gè)基本點(diǎn)就是名單策略，名單利用可劃分幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：篩選、分配、撥打必須環(huán)環(huán)相扣，深入挖掘，抓住每一個(gè)控制點(diǎn)。比如，我們有一個(gè)產(chǎn)品，今年的銷售績(jī)效跟去年相比有很大的差異，是銷售人員技能波動(dòng)么？實(shí)際上是我們的名單做了很大的一個(gè)調(diào)整，包括每個(gè)名單的額度都有所調(diào)整，這是影響績(jī)效最基本的方面，所以名單策略最重要的就是篩選策略，通過“白名單”管理建立優(yōu)質(zhì)名單庫從而集中力量管理最優(yōu)質(zhì)的資源，根據(jù)撥打結(jié)果分析建立銷售反應(yīng)率模型進(jìn)行名單評(píng)分，從而為名單分配提供決策依據(jù)。不同評(píng)分的名單在銷售人員匹配上是有不同策略的，通過各種匹配組合的生產(chǎn)測(cè)試，我們總結(jié)出最有效的“人員-名單”匹配組合，并在外包中心層級(jí)和銷售人員層級(jí)實(shí)現(xiàn)兩層的差異化分配，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。當(dāng)名單分配至坐席手中，我們對(duì)坐席的撥打也是同樣有策略要求的，根據(jù)不同時(shí)期的目標(biāo)，我們會(huì)制定不同輪次的新名單撥打要求，不同頻率的預(yù)約名單追call要求，一天兩次還是兩天三次還是三天兩次，這個(gè)策略就是對(duì)結(jié)果的影響是不一樣的?？偠灾?，名單策略的調(diào)整在電話銷售管理中，可以起到四兩撥千斤的效果。

    第三個(gè)是平臺(tái)和流程。怎么讓流程更快的擴(kuò)展，怎么讓我們的銷售話術(shù)更好的結(jié)構(gòu)化這是我們這幾年要做的工作。我們是管理到三級(jí)流程的，我們的銷售話術(shù)都是結(jié)構(gòu)化的，員工怎么講，我們都有一些基本的要求。流程話術(shù)的結(jié)構(gòu)化和平臺(tái)的模塊化可以幫助我們實(shí)現(xiàn)不同項(xiàng)目員工的技能可遷移，人員靈活調(diào)整，以及產(chǎn)能的迅速可擴(kuò)張。平臺(tái)和流程的背后是一個(gè)銷售痕跡的管理。痕跡管理是做什么呢，是做分析，是為了后面的名單深耕和員工產(chǎn)能分析做鋪墊的。這些過程和痕跡的管理為我們后續(xù)的銷售決策分析提供最有效、最真實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。

    第四個(gè)是數(shù)據(jù)分析，這不是一個(gè)單方面控制環(huán)節(jié)，它是貫徹到個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行所有環(huán)節(jié)，即以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，從業(yè)務(wù)層面、產(chǎn)品層面、中心層面到員工個(gè)體層面進(jìn)行差異分析。在業(yè)務(wù)層面上我們分析我們的成本，我們的定價(jià)，還有我們的銷售收入。昨天我老板給我打電話說你要停到一個(gè)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品對(duì)我們的收入不是很好，我就調(diào)整我的銷售策略，這個(gè)決策和分析是業(yè)務(wù)層面。產(chǎn)品層面我們有很多電銷的產(chǎn)品，每一個(gè)產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比是什么，它的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能是什么，銷售這個(gè)產(chǎn)品的員工生命周期是什么樣的等等都是需要持續(xù)追蹤的。中心層面我們要管理外包商，哪些外包商我們需要給他們多的規(guī)模，哪些是更少的規(guī)?；蚴翘蕴?，所以外包商之間在這個(gè)中心層面我們有一個(gè)比較分析，最后是個(gè)體層面，員工的績(jī)效、員工之間的銷售行為差異、員工的產(chǎn)能差異性分析等都是我們重點(diǎn)要做的。

     最后一個(gè)專題是講一下我們的外包管理策略。剛剛在報(bào)告過程當(dāng)中大家也了解到了，我們的外包業(yè)務(wù)發(fā)展脈絡(luò)是從自建團(tuán)隊(duì)到我們自己做現(xiàn)場(chǎng)管理的勞務(wù)外包，到現(xiàn)在我們做業(yè)務(wù)外包。無論是建立勞務(wù)外包中心還是全業(yè)務(wù)外包中心，我們都面臨一些挑戰(zhàn)和調(diào)整，在每個(gè)階段我們也都創(chuàng)新了很多業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)方式來保證產(chǎn)能穩(wěn)定，最終實(shí)行勞務(wù)外包和業(yè)務(wù)外包相結(jié)合的一個(gè)模式，是對(duì)交行和外包商都是有好處的。全業(yè)務(wù)外包我們看結(jié)果，于是對(duì)其現(xiàn)場(chǎng)管理投入的精力相對(duì)少一些，在勞務(wù)外包中心我們上線試行新產(chǎn)品、新銷售策略，成熟以后再?gòu)?fù)制到外包公司，這是使我們可以控制整個(gè)結(jié)果的銷售模式。我們?cè)趫?zhí)行業(yè)務(wù)外包的過程當(dāng)中，對(duì)外包商采用的是清單式的管理輔導(dǎo)機(jī)制，也就是結(jié)構(gòu)化的輔導(dǎo)手冊(cè)。關(guān)于外包管理策略，主要包括規(guī)模策略，業(yè)務(wù)模式策略和地域策略。在地域策略上，我們以“上海周邊5小時(shí)高鐵圈”為原則尋找全業(yè)務(wù)外包公司，如果是我們自己做現(xiàn)場(chǎng)管理的勞務(wù)外包中心則要求的更近，可能是3小時(shí)之內(nèi)。規(guī)模策略上我們基本上是以300到500席位為一個(gè)適度的規(guī)模，一旦某個(gè)外包商出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)問題，其產(chǎn)能達(dá)不到我們要求的時(shí)候，其他的外包商就可以把它的業(yè)務(wù)份額承接過來，這樣保證業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展不受影響。

    至于未來的發(fā)展模式，我們會(huì)聚焦在這幾個(gè)方面：一個(gè)是組合式營(yíng)銷渠道，呼入和呼出的渠道相結(jié)合進(jìn)行組合銷售，現(xiàn)在我們?cè)谧?。我們馬上就要推出一個(gè)新的產(chǎn)品，相關(guān)部門溝通的時(shí)候，我們已經(jīng)明確，不要再用到電銷，因?yàn)殡婁N的成本相對(duì)還是高，我們使用網(wǎng)絡(luò)銷售。第二個(gè)是在產(chǎn)品的多樣化，例如剛才講到的新產(chǎn)品，雖然使用網(wǎng)絡(luò)銷售，但是電銷依舊作為其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，我們會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行干預(yù)，主要是幫助客戶促進(jìn)成交。第三個(gè)是提升資源的利用率，近期我們討論未來外包中心的業(yè)務(wù)策略時(shí)，已經(jīng)開始考慮呼入、呼出業(yè)務(wù)人員產(chǎn)能互備，甚至不同部門的人員互備，通過大型運(yùn)營(yíng)平臺(tái)在部門之間的接口打通，實(shí)現(xiàn)資源“削峰填谷”的整合運(yùn)用，提升利用效率。

    客服做銷售是很痛苦并快樂的，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中我們自己的管理能力也不斷提升，因?yàn)槔砟钍窍嗤ǖ?，管理是相通的。好，我的分享就到這里，謝謝。
 

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