近日，由51Callcenter主辦2019（第12屆）中國客戶聯(lián)絡中心與大數(shù)據(jù)應用產(chǎn)業(yè)峰會( ACCC峰會)于4月8-9日在上海陸家嘴國際會議中心舉行?；顒荧@人社部、工信部、發(fā)改委等相關(guān)單位支持與指導，多地政府組團參加，數(shù)千位行業(yè)管理者嘉賓參加了峰會。 4PS國際標準/CNCBA主席顏曉濱、惠普副總裁周信宏、百度搜索服務聯(lián)絡中心總經(jīng)理吳建偉及眾多行業(yè)高管做了精彩演講。

同程藝龍客服中心運營總監(jiān)馬巖做了主題為“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大六西格瑪”的演講。

馬巖 　同程藝龍客服中心運營總監(jiān)

馬巖：大家下午好，我是來自同程藝龍的馬巖，今天分享的主題是“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大6西格瑪”，現(xiàn)在為止有兩位嘉賓提到過6西格瑪，一位嘉賓提到過痛點的持續(xù)改進，N位嘉賓提到過用戶體驗、用戶滿意度、運營效率。所有這些熱詞都和我今天的分享有關(guān)。

6西格瑪是一個產(chǎn)生于制造業(yè)的概念，大概在2000年之后開始被服務業(yè)所熟知。我認為六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生是工業(yè)化的必然。工業(yè)化的過程從質(zhì)量管理條線上來講，可以粗略分為三個階段，第一階段是質(zhì)量檢驗，那個時候的質(zhì)量管理以檢驗為主，以手工作坊還有小批量工廠為代表，那個時代生產(chǎn)者和檢驗者沒有分開，生產(chǎn)者同時是檢驗者，生產(chǎn)完成之后生產(chǎn)者把合格與不合格的產(chǎn)品分開，合格出售，不合格丟棄或者再加工?？上攵?，隨著批量增加、會產(chǎn)生很大的問題，比如待檢驗品會變得很多，質(zhì)量不好的話不合格品會有很多。這樣的問題就把質(zhì)量管理推進到了統(tǒng)計質(zhì)量控制時代。

人們發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計工具可以用于質(zhì)量管理，比如控制圖，可以幫助發(fā)現(xiàn)異常，科學抽樣，可以減少質(zhì)量檢驗的工作量。但是隨著市場的變化，競爭越來越激烈，人們發(fā)現(xiàn)質(zhì)量成本還是太高了，通過簡單的統(tǒng)計方法來控制結(jié)果還是不夠，質(zhì)量管理被推進到全面質(zhì)量管理的時代，管理不再是統(tǒng)計學家的事情，也不再是質(zhì)檢的事情，而是全員的事情，6西格瑪就在這樣的時代背景下產(chǎn)生了。

究竟什么是六西格瑪呢？六西格瑪最初是質(zhì)量目標，西格瑪是標準偏差，當流程能力達到6西格瑪水平，流程輸出的缺陷機會數(shù)是百萬分之三點四，一百萬個產(chǎn)品只有3.4個缺陷，幾乎等同于零缺陷。所以，6西格瑪是企業(yè)追求零缺陷的質(zhì)量目標。目標有了，怎么實現(xiàn)呢？光喊口號不行，隨之而來產(chǎn)生六西格瑪方法論，通過科學的邏輯方法，通過項目的進行幫助企業(yè)達成這樣的質(zhì)量目標。 隨著一輪輪項目的進行，改善思路和意識深入人心，會形成企業(yè)文化，追求完美會融入企業(yè)的基因。所以，6西格瑪是三個層面上的概念，任何一個層面都不能很好的詮釋它的內(nèi)涵。六西格瑪是一種質(zhì)量目標，是一種方法論，是一種企業(yè)文化。
六西格瑪?shù)暮诵膶用媸欠椒ㄕ摥h(huán)節(jié)，不管是質(zhì)量目標還是企業(yè)文化，都是隨著六西格瑪項目的一輪輪循環(huán)來實現(xiàn)，六西格瑪?shù)姆椒ㄕ摼烤故鞘裁礃拥哪兀?西格瑪方法論是一套解決問題的邏輯，這套邏輯把一個問題的解決劃分成了五個階段，定義、測量、分析、改進和控制。

定義階段我們需要明確問題，明確用戶的聲音，業(yè)務的聲音，流程的聲音，老板的聲音，要把各種聲音進行量化，去衡量我的現(xiàn)狀和我的目標，組建我的項目團隊。定義之后進入測量階段，測量階段會用6西格瑪?shù)恼Z言衡量流程的現(xiàn)狀，并且開始研究流程，尋找流程當中與結(jié)果相關(guān)的那些流程環(huán)節(jié)和輸入。

A階段是非常詳細的數(shù)據(jù)分析，要通過數(shù)據(jù)驗證推測，通過數(shù)據(jù)分析所有關(guān)鍵的X會在A階段進行輸出。因子產(chǎn)生之后，會把項目推進到改進階段。改進階段會改進A階段分析獲得的會對結(jié)果產(chǎn)生非常大影響的這些因素，改進完之后會去看，項目的目標達成了嗎，我的指標改善了嗎？如果答案是Yes你可以繼續(xù)推到控制階段，控制階段要對結(jié)果進行固化，要讓成果在項目關(guān)閉之后延續(xù)下去。

到控制階段之后，項目關(guān)閉了，改進就結(jié)束了嗎？不一定， 6西格瑪是一個螺旋上升、持續(xù)改進的過程，一個項目可能只是螺旋上升當中的一個環(huán)節(jié)。一個項目關(guān)閉之后，必要的話可能需要進入到另外一個循環(huán)。經(jīng)過這樣一個一個的循環(huán)，最終你會實現(xiàn)在這個指標上的超越。
6西格瑪是一種方法論，它和企業(yè)的業(yè)務結(jié)合是一個緩慢的過程，同程藝龍從2016年導入6西格瑪?shù)浆F(xiàn)在應該是整三年的時間，有很多經(jīng)驗和心得跟大家分享一下。2016年的6西格瑪可以用兩個字來形容“蓄勢”。任何新事物導入的初期都是比較緩慢的。2016年我們首先建立6西格瑪體系，培養(yǎng)了第一批種子選手，成立了第一批6西格瑪項目團隊，這一年我們有第一批8個6西格瑪項目關(guān)閉，認證了第一批準綠帶。8個項目的成功關(guān)閉，說明6西格瑪試點成功，公司高層對項目成功非常認可，帶著這樣的成績我們進入2017年；2017年是加速期。2017年我們不僅延續(xù)2016年綠帶的培養(yǎng)，還針對基層管理者導入了藍帶培訓，藍帶和綠帶2017年都結(jié)出豐碩的果實。同時6西格瑪方法論也從運營中心走上了全公司，那一年我們的6西格瑪項目參加中國質(zhì)量協(xié)會全國6西格瑪項目大賽，獲得了黑帶組的最高獎項。2018年我們開始思考，2017年這樣一個非常好的成果應該怎么突破自我，所以，我們分析了當時的現(xiàn)狀，提出大6西格瑪?shù)母拍?。我們首次?西格瑪作為戰(zhàn)略實現(xiàn)的一種方法論，把它和戰(zhàn)略進行結(jié)合。同時我們也繼續(xù)保持了參加全國大賽的傳統(tǒng)，我們在中質(zhì)協(xié)項目大賽中獲得了三項大獎。

2019年在既有成果之下還應該做些什么？我們定義2019年主題是”無界”，我們希望把6西格瑪方法論，普及到客服中心全員，也希望同程藝龍這樣的成果和經(jīng)驗能夠分享到集團其他兄弟公司，同時我們也希望我們的經(jīng)驗能夠在行業(yè)中和更多的同仁去進行分享，把這樣一種好的方法推廣到行業(yè)當中，讓大家共同探索它更多的可能性，這也是我們現(xiàn)在在做的事情。

經(jīng)過三年6西格瑪?shù)陌l(fā)展，現(xiàn)在為止同程藝龍一共關(guān)閉了140多個各帶級項目，實現(xiàn)運營成本降低和有效訂單增加的硬收益超過2億元。

有人會問我，我們也想做6西格瑪，我們應該怎么切入呢，通過你們?nèi)甑慕?jīng)驗有沒有什么需要跟我們分享的。6西格瑪導入的時候不同時期有不同切入點，我把6西格瑪導入期分成三個階段，第一個是初期，0到1年的時候，這個時候大家會抱著嘗試態(tài)度看這個問題，我想試一試，但我對結(jié)果不確定。所以，這個過程最重要的是讓高層看到成果，增強大家的自信心，這個時候一定是自上而下推動，需要高層的支持，而且需要從宏觀的KPI分解出大的項目來作為我第一批實驗項目，要用這樣好的項目成果，作為敲門磚，讓大家相信它，以后更加支持它，這是第一階段。

如果你已經(jīng)做過了第一階段，現(xiàn)在大家都覺得6西格瑪很好，能解決很多問題，恭喜你進入到中期了，中期可能要經(jīng)過兩年的時間，這個時候是推進最容易的時候。這個時候需要讓更多的人來實踐這樣的方法，需要降低項目門檻讓大家都過來嘗試，這個階段是自上而下和自下而上共同進行的，員工會從自己的工作相關(guān)流程或者KPI指標中選擇很多可以用來立項的指標進行改進。同樣員工也有可能把一些零散用戶的問題進行數(shù)據(jù)的放大，我們來看這個問題的嚴重性是不是可以立項解決，可以產(chǎn)生很多項目機會，我們可以全部進行改進，降低立項門檻，讓大家都嘗試。經(jīng)過兩年以后大家會發(fā)現(xiàn)選項目變得很難，積極性高漲，但是低處的果實已經(jīng)摘完了，高處的似乎又夠不到。這時候進入成熟期，這時候怎么辦，我們需要把6西格瑪和公司長期戰(zhàn)略進行結(jié)合，需要更加宏觀梳理流程，尋找長期的問題以及邊邊角角的問題進行修補，同時針對現(xiàn)有問題導入更多的方法論進行全面的解決。我們不能說6西格瑪在企業(yè)生存周期只有三年，但是6西格瑪導入成熟之后我們需要有更多方法論進行補充，我們需要從更多層面解決企業(yè)的問題。

6西格瑪究竟可以幫助企業(yè)解決什么問題，我們在選項的時候有哪些方向可以考慮呢？今天不斷有人講精益運營，用戶體驗效率成本平衡，這三點都是選項很好的切入點。我可以通過智能化，我可以通過AI各種各樣的機器人來解決我的質(zhì)量問題、效率問題和成本的問題，我也可以賦能我的員工讓我的員工更加具有主觀能動性，去尋找改進機會，解決質(zhì)量問題、效率問題、成本問題，我認為這絕對是內(nèi)外兼修的過程。

什么樣的質(zhì)量問題6西格瑪可以解決？從用戶滿意調(diào)查當中獲得用戶的不滿，用戶投訴數(shù)據(jù)或者用戶咨詢數(shù)據(jù)，來自于用戶，來自于我缺陷，等等都是質(zhì)量問題。什么是效率問題？來自于對流程指標的監(jiān)控，來自用戶對速度的抱怨，這些都是效率的問題。什么是成本的問題？財務的角度，我的服務成本可拆分為怎樣的類型,每一個類型有多少水分有多少可以擠出來？當然，成本問題都可以分到質(zhì)量或者效率上，最終都會是質(zhì)量問題或者效率問題。找到了問題的分類之后，就會看質(zhì)量和效率的問題點，它的量化指標是什么，改進目標是什么，通過項目方式進行改進。所以，簡單來講，6西格瑪切入點是什么？是效能！是企業(yè)對于效能的不滿，是企業(yè)對于我未來最高效能的追求。
6西格瑪是一種來自于制造業(yè)的舶來品。它和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合肯定會有水土不服，水土不服以后必然會產(chǎn)生適應環(huán)境所需的改變。

在座應該有傳統(tǒng)行業(yè)的朋友，傳統(tǒng)行業(yè)的流程相對來說比較簡單比較固化，它的輸入來自于供應商，供應商是優(yōu)選的，有限的而且可控的，所以，可以輸出可控的、穩(wěn)定的質(zhì)量給到用戶，用戶可能是群體龐大的，也不直接和我接觸的，但至少一端是可控的。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是什么樣的？ input來自哪里，為了保證產(chǎn)品豐富，一定來自質(zhì)量參差不齊的供應商，他們一定是難控的。用戶是什么樣的，無限數(shù)量遠程交互，兩端都很無奈，兩端都不可控，這種情況下推進6西格瑪該怎么辦？分析路線一樣，同樣從用戶之聲和關(guān)鍵指標開始推到相關(guān)流程，從流程里面去找我的輸入，并去分析出我關(guān)鍵的輸入，在改進的時候會很困難。為什么呢？因為大部分的輸入都是不可控的，那我就不改不做了嗎？當然不，我們會對于有限的可控的輸入去努力優(yōu)化和改進，不可控的會去建模，預測結(jié)果，然后在結(jié)果發(fā)生之前進行防錯。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的6西格瑪改進其實是我對于改進和防錯雙管齊下的過程，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，我們是大數(shù)據(jù)的擁有者，大數(shù)據(jù)就可以在我的項目當中得到很好的應用。
除此之外在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面，我們的流程是非常復雜的，涉及的端比較多，用戶、我們、供應商等等，大家對彼此流程不是很了解，但每一個環(huán)節(jié)都會影響到最終的輸出，所以，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)項目流程更復雜，但是對于流程細致的梳理和分解，往往也會有意想不到的收獲。除了對于X的改進和防錯之外，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)我們的6西格瑪也會花更多精力研究流程，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)6西格瑪?shù)奶攸c，還有很多，就不展開了。

同程藝龍做6西格瑪當中有很多自己的心得，也經(jīng)歷過瓶頸期，6西格瑪解決的大問題都已經(jīng)解決了，小問題還在做。但我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略相關(guān)的問題并不是通過這一種方法可以完全解決的，那怎么辦呢？我們就提出了大6西格瑪?shù)母拍?，什么叫?西格瑪？大6西格瑪是方法論池，我們會把企業(yè)所需要的方法全部納進來叫大6西格瑪，我需要什么，其實是來自于我對于戰(zhàn)略實現(xiàn)所需能力的評估。我們會對宏觀的戰(zhàn)略進行分解，分解成KPI或者關(guān)鍵目標， KPI以及OKR會輸入dao 項目池當中，項目池就是我需要做的事和需要改進的指標。會根據(jù)對現(xiàn)狀的評估，形成項目群。

針對一些事件性質(zhì)的項目，比如說我只是要建立一個什么什么系統(tǒng)，我要完成什么什么任務，要管控的只是項目進度，項目風險以及成本，你只需要簡單做PMP就可以了。或者說我的項目指標很重要，會涉及到跨部門的改進，項目的層級會高一些，我會給你提供DMAIC?；蛘唔椖恳呀?jīng)脫離了對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)的考量，我要做用戶體驗創(chuàng)新，我要做服務創(chuàng)新。這種創(chuàng)新需要換一種思路，需要設計用戶體驗，挖掘用戶洞見，這個時候就需要設計思考的方法。我們給不同類型項目和不同項目訴求提供了豐富的方法論池，給到大家，讓大家根據(jù)不同的需求進行選擇，這個過程當中我們會對方法論培訓和項目過程進行把控。

項目關(guān)閉之后就OK嗎？其實不，項目關(guān)閉之后項目成果非常好，放松警惕指標很可能在短期之后反彈，因為沒有關(guān)注?，F(xiàn)在我們就把項目關(guān)閉之后的復盤當做重要的常規(guī)工作，我們會對項目的結(jié)果，進行拆分和評估，評估有效性和風險。同時我們會把整個項目的輸出，改進結(jié)果反饋給OKR和KPI看完成程度，看項目結(jié)果對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響程度，最終我會實現(xiàn)一個循環(huán)，形成PDCA大循環(huán)，通過我一輪輪推進，會幫助戰(zhàn)略進行螺旋上升式的實現(xiàn)。

大6西格瑪全景圖是我們在客服中心從去年開始要推進的很重要工作，也是我部門的核心工作。未來工作里面6西格瑪依然會是我們的核心，但大6西格瑪會是一個方向。我相信在座的各位不管是什么企業(yè)，什么行業(yè)，如果想去內(nèi)外兼修，要培養(yǎng)我員工數(shù)據(jù)分析能力，問題解決能力的話，如果想要從大數(shù)據(jù)里面挖掘信息，去主觀能動性做一些事情的話，6西格瑪是很好的方法，但他絕對不會是唯一的方法，他可能會幫你摘取一些矮處的果實。但是在這個過程當中，你會發(fā)現(xiàn)員工的工作主動性、學習能力、視野高度會有明顯不同，這些變化會幫助你完善你的“大六西格瑪”。

以上是我們同程藝龍在推進6西格瑪三年的一些感想，給大家分享，也希望這樣的方法論能夠讓更多人知道，它不僅僅是完全屬于制造業(yè)的方法，服務行業(yè)我們經(jīng)過一些改變之后，同樣可以幫助我們達成質(zhì)量、效率和成本的平衡，能夠幫助我們實現(xiàn)精益運營，幫助我們追求服務創(chuàng)新。

希望我們大6西格瑪能夠給各位帶來啟發(fā)，我們共同努力來追求運營的精益化和創(chuàng)新化，謝謝大家。



如下為大會現(xiàn)場演講實錄，如需完整觀看所有內(nèi)容，請登錄--http://qianlongyuan.cn/2019/index.html。

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